新型组织管理以人的工作产出为评价标准，让产出更显性化，从而获得高绩效。在传统组织管理中，薪资体系的设计以岗位分析为基准，新型组织管理的薪资以员工的技能为基准，后者更有利于建设高水平的员工队伍。对于组织成员的个人职业发展而言，传统组织管理更注重组织的主导性，组织成员的职业变化与升迁是由组织决定的；但是在新型组织管理中，组织成员拥有规划自己职业生涯的权利与机会。今天，更多的组织开始采用内部激活机制，给员工以选择不同发展路径的权利，因此组织内部也形成了在传统组织中的纵向发展的路径以及在新型组织中的多向发展的路径。——陈春花《价值共生》。
分工明确。所有的职级设置、岗位评价均以岗位分析为基础，员工的晋升与发展以公司为主导，均以时间、资历论英雄。在计划经济时代这种现象最为突出，“接班”，“正式工”，也是那个时代及传统组织的代名词。最显著的组织形式是直线职能型，多以组织或上级命令为主，要求个体要适应且服从组织，个体价值被弱化。
数字化时代的到来，环境充满易变、模糊和不确定性。原企业的组织架构、发展模式已不能适应环境。如突如其来的疫情就让传统组织受到较大的冲击，很多不能快速转型的传统企业均退出历史舞台，这里面不乏一些百年老店和知名跨国企业。突来的灰天鹅让每一个企业家都进入了深入思考,开始尝试新的运营模式。除了变化的环境外，市场的劳动主体也从80后变为90与95后新人，命令、说教早已不适用他们。尊重，成就感、个人价值体现成为了管理者需要学习的新内容。原有直线职能型组织架构已不适用，而网状多项交的组织架构孕育而生，职级、岗位设置也从以岗位评估为主，转向以人的能力评估为主，注重员工在组织内多渠道的选择性发展。所有的这些转变都体现了个人与组织的价值共生，体现了个体价值的重要性，未来的企业与个人不再是博弈，而是相互的联合发展，组织需要更多的专家型的人才引入，而专家型人才也将通过企业平台而实现共生。
这些也与陈春花教授在《价值共生》中所提到的在变化环境下个人与组织、个人与目标、组织与环境、环境与变化的观点是一致的。
