评估一个组织，我们通常看六个维度：活力，效率，协同，共享，敏捷，自适应性。不管是传统组织也好，自组织也好，活力始终是组织的第一要素。今天就先来谈谈如何提高组织的活力？
我对组织活力的理解，是驱动组织内的每个人把自己积极的一面表现出来。之前发布过几篇简书，文章中有案例的，阅读人数都会明显提高，因此，我们就来一一举例讲解定义中的三个字段：驱动力，每个人，积极的一面。
第一，员工是否有意愿展现出积极的一面，可能是内在力量驱动，也可能是外在力量驱动。外在驱动力犹如一种吸引力，不自然（很愉悦）地就接受了新理念新的企业文化，将自己积极的一面展现出来，形成活力。
1）外部驱动力
外部驱动力有良好的环境、制度，如我们努力营造的公平公正的环境，赏罚分明，以人为本，建立各种沟通平台和日报制度，开放包容、鼓励多样性的思想等。
营造公平公正的环境，2019年工厂招聘一名生产技术员，因为市场上很难找到候选人，我通过朋友找到一个候选人。组织面试之前，很多人认为还面试什么，最终肯定录用我推荐的这名候选人，我听到了这样的声音，但没有正面回复。我参与最后一轮面试，对于生产经理和HR主管挑选的2个人，面试的结果显示我推荐的那名候选人从能力和经验上比另一名差一些，因此结论就是录用那名优秀者。在一次晨会中，我将用人理念和所有中层领导做了沟通，我们选人必须坚持用人唯贤，这是对之前一些杂音的回复，也是阐明我们要营造公平公正的环境。
赏罚分明，建立质量奖，合理化建议奖， A&R (Appreciation and Recognition) , SRA（Special Recognition Award）。对于违反规则和纪律的员工，会依据《员工手册》给予惩罚。
质量奖，只针对班长和一线员工，奖励其对于质量方面的贡献，这也是将隐患暴露出来的一个窗口。我们讲个案例：2018年3月份一名生产员工在投料之前发现仓库准备的一个物料不对，暂停投料并汇报，经调查发现的确是准备的物料错误。我们立即给予这名员工奖励，并启动对于仓库备料错误的调查。事后针对仓库备料错误的原因又采取了相应的措施，这样一个质量奖的闭环就完成了。试想，如果没有质量奖，员工有可能就私下将问题解决了，我们就失去一个改进的机会。从2018年1月建立到现在，我们已经颁发了近30个质量奖。每一个质量奖的背后，都避免了一次质量事故，都是对质量的一次提升，而且质量提升了，员工们荣誉感显著增强，反过来促进了内在驱动力的建立。
合理化建议奖，对于员工在日常工作中发现的一些改进建议给予奖励，这些建议包括对于安全绩效的改进，工作效率的提升，流程中的死循环等。各部门每个季度收集一次合理化建议，然后由合理化建议评选委员会进行评估是否采纳？并按照建议的重要程度给予奖励。从2018年1月份建立该奖项到现在，我们接到近500个合理化建议。
A&R (Appreciation and Recognition)，分为Appreciation感谢券和Recognition表彰券，Appreciation感谢券是员工和员工之间互相感谢的一种方式，如甲员工在工作范围之外帮乙员工完成一项工作，乙员工写一份感谢券给甲员工，这些券收集起来每个月由员工代表在餐厅抽取幸运者（50%比例），幸运者获得100元的购物卡。通过这种方式，让员工产生互相协作的氛围。而Recognition表彰券是上级对下级工作取得显著成绩的一个奖励方式，每个表彰券会获得500元的购物卡。
SRA（Special Recognition Award），这是对一些挑战性工作取得阶段性成果的奖励，我接手工厂后，颁发了3个SRA给团队，其中一个比较有代表性的是工艺团队利用6个月的时间解决产品质量问题，这是困扰我们近3年的技术难题，每年都会导致200MT左右的不合格品，造成了巨大的库存和交货压力。因此给予新生代的工艺团队人均3000美元的奖励。
违反纪律的处罚，对于违反纪律的员工，也是按照《员工手册》处罚，绝不姑息。这条措施执行得好，立马起到令行禁止的效果。有个公用工程的员工，因为夜班趴在桌上睡觉被安全总监发现。第二天，生产经理和我找他谈话，主要谈两点，第一点睡了多久？第二点该做的工作有没有按照要求做完。因为工厂有自动定位系统，该员工也老实讲了在办公室睡了近4个小时，原本规定每2小时一次巡检，他12小时一个班只做了2次。事后和HR沟通给予该员工严重书面警告，并将处罚结果公布到餐厅的橱窗中，让每一名员工都接受教育。
以人为本，通俗讲就是尊重人和关心人，何为尊重人呢？作为上级，要就事论事、犹如春风化雨，润物无声；作为下级，要令行禁止，不负厚望；作为平级，要互帮互助，众人拾柴火焰高。关心人，可以是关心工作状况、关心家庭、关心身体、关心技能增长等。作为工厂厂长，既从小处着手关心员工，也关注他们的权力需要，成就需要，归属需要。每天坚持到生产一线，都和一线的员工聊些工作和生活，倾听他们的声音，看望生病的员工，关心员工家庭困难。赋予他们该有的权限，经常将一些工作授权给下属完成；有工作成就，将功劳归功于下属，并在不同的场合宣传他们的业绩，如解决产品质量问题，公用工程等成绩都只给下属申请SRA，自己不参与奖励分配；每季度组织全体员工会议，将公司业绩和前景和员工沟通，坦诚我们遇到的问题，让每个员工切实感受到归属感。
建立各种沟通平台和日报制度，建立晨会、维修会议、质量会议等一系列沟通平台，并要求将沟通产生会议记录，这些平台的建立，不是一件简单的行政命令，而是建立习惯和规则的过程。为建立晨会制度（接手前已经3年没有召开过晨会），我亲自主持会议，通过提问的方式将问题挖掘出来讨论，会后即使再忙，每天都将会议记录发给所有人，这样部门负责人就形成工作压力，也激发了他们的工作热情。在亲自主持1年后，我将主持和会议记录的工作授权给每日值班经理，现在这些工作已经日渐正轨。维修会议也一样，该会议要求生产部门和维修部门每个月沟通设备的稳定性和发生的问题，本来应该是生产部门可以在这个会议中对维修部门提要求，但生产部门一开始不热衷，会议准备得很差，为此我特地安排一名生产工程师平时跟踪设备状况，并形成记录，这样在会议上就有话题可以讨论，这就是抓手。第一次会议问题特别多，然后每次都有改善，久而久之设备的稳定性大幅度提升。这两个案例，都是将问题公开出来，然后加以解决，形成良好的循环。我们不赞成部门之间的争吵，但不能容许各部门之间一团和气，问题却在那里无人解决。日报制度，可以很清晰地了解各部门的工作进度，所有工作比之前有明显加速。但运行一段时间后，我发现每个部门中总有一些人滥竽充数，因此要求将每个人的工作分开汇报。
开放包容、鼓励多样性，我性格中有一种开放包容的元素，因此在很多问题上很容易接受下属的建议，不喜欢一言堂。我非常清楚，我要得是完美解决方案，而不是建立极权和权威。从W公司离开后，我建立起这种自信，如果对一件事不懂，就坦率讲我不懂，我们就召集相关的专家来讨论解决方案，而且每次都是在几种方案中找到一个最佳的，在这里要感谢中国区几家工厂的专家。经常有一些工厂内的同事提醒我，我们把问题交给其他工厂来解决，会不会显示我们无能，我对此多次解释，我们对于复杂问题要多听取其他工厂顶级专家的意见，但最后做决定的还是我们自己。倘若我们自己考虑不够全面，那事情会做得比较糟糕；但听取这些专家的意见，会让我们的工作做得更好，而且也是我们自身提高的一个机会。通过很多次这样的沟通，团队逐渐开放。
2）内在驱动力
内在驱动力，发现新奇事物、进行挑战、探索和学习，荣辱观的内在倾向，这是人类的普遍需求，也是内在驱动力。在工厂，我们提出创建学习型组织，建立小目标（KPI），良好（广泛）的员工关系，新生代自我价值实现，鼓励创新。
创建学习型组织，2021年我们提出要培养第二梯队和给班组长赋能这两项工作，年初各部门经理就按照这一要求，准备好培养计划。第二梯队的作用，是对各部门经理的一个备用机制，通过这个机制，激发部门经理和第二梯队的学习热情，一方面第二梯队看到未来的机会，另一方面，部门经理如果不努力成长，未来会被取代。
建立小目标（KPI），通过这些小目标，激发工作热情。如今年我对工艺经理提出的小目标是解决目前几个产品存在的工艺问题，并发现工艺上潜在的安全风险。有了这些小目标后，就有了工作方向，调动内在的积极性！
良好（广泛）的员工关系，有人说良好的关系是最大的生产力，良好的关系，会让员工心情愉悦，促进内部交流，改善内部合作。工厂在这方面做了大量的工作，一方面是各种团建，如每周的运动，每个季度员工聚餐，每半年的Outing/Hiking, 每年的部门经理交流会；另一方面，我们组织部门经理学习《非暴力沟通》，显著改善部门与部门之间的关系。
新生代自我价值实现，我们有两个部门经理是新晋主管，想努力证明自己的能力，因此各项工作都非常拼，处处展现出活力。
鼓励创新，每年都会组织很多脑袋激荡，鼓励员工创新。2020年公用工程团队的创新，成功解决废水处理过程中的技术难题，这项创新案例也在申请全球Globe Star。
第二，组织内的每个人，包括高层，中层和一线员工。理念或企业文化都是一层一层传导的，从无到有很难，但推倒一种文化再建立起另外一种文化更难。高层影响中层的方法无外乎理念统一，组织学习，组织更新换代...一些不能接受新理念或企业文化的人员将逐渐被替代。中层影响一线人员的方法非常多，如言传身教，定期不定期到一线与员工沟通，员工看到这种理念的价值，制定相关制度和执行这些制度的尺度，形成群体思维，最终传导到组织内的每一个人。犹如
第三，积极的一面，我们的员工展现出积极的一面，如关注安全，开放心态接纳不同的观点，坦诚沟通，有团队意识，合作共赢，关注内外部客户，热诚不冷漠，勇于承担责任和职责，自觉加班完成工作，不断创新进取，操之在我，自我激励，赞美同事....这是组织活力的展现，只有每一个人都展现出积极的一面，整个组织才会有活力。
写在最后
作为管理人员，我们要清晰地知道对员工的要求是什么，然后针对这一目标，建立起各种制度和流程，持续不断加以推进，形成外在驱动力，并促使员工产生内在驱动力，这样的组织才会迸发出活力。
