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亚马逊（Amazon）是一家伟大的公司，它就像苹果、Facebook、腾讯、阿里巴巴这样的公司一样，在过去的二十多年里影响到我们生活的方方面面。截至目前，亚马逊的市值已经超过4700亿美金。如今的亚马逊，它早已不再是你印象中的“网上百货商店”了，而是一个非常多元化、又开放的平台公司。亚马逊的掌门人杰夫•贝佐斯，可以说是当今最伟大的CEO之一。他的商业洞察及背后的哲学思想，可以和杰克•韦尔奇、乔布斯、巴菲特这样的商业领袖相提并论。

一、Amazon的发展简史

1995年成立。

1997年上市。

1998年宣布要进军书籍之外的行业。

2002年开始探索99美元包邮服务。

2005年正式推出Prime会员服务。

2006年AWS成熟，向外推出并且商业化，同一年推出了协助第三方卖家的FBA服务。

2007发布电子阅读器Kindle，同一年扩充了28个大的商品品类，“万货商店”基本形成雏形。

2009年收购了鞋类电商Zappos，进军相对难标准化的鞋类市场。

2011年开始进军视频和娱乐这种内容行业2014年收购游戏视频公司Twitch。

2015年开始涉足线下餐厅的供应链配送。

2017年收购了Whole Foods超市。

二、Amazon的三大核心业务

1、Prime : 亚马逊的会员服务

如果你每年交给亚马逊99美金的会员费，就可以享受到一系列非常超值的服务。现有用户超过六千万，亚马逊每年在Prime会员费上的收入将近六十亿美金。

2、Market place : 第三方卖家平台

亚马逊的平台上，除了有亚马逊自营的各种商店，所有其他大大小小的卖家也可以入驻亚马逊，直接售卖自己的产品。到2016年，亚马逊上面已经有超过200万个第三方商家，每年贡献的销售额占到总销售额的40%，而且预计到2020年会超过总销售额的一半。

3、AWS（Amazon Web Services）：亚马逊的云服务。

AWS是2005年成立的，现在一年可以给亚马逊贡献120亿美金的收入。它的主要功能是给大大小小的企业提供企业级的云服务，就像国内的阿里云一样。亚马逊的云服务是目前世界上最好的云服务供应商。

亚马逊的商业秘密——飞轮效应

飞轮效应是指，一个公司的各个业务模块之间，会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。这也是亚马逊这家公司真正的秘密。

亚马逊的业务齿轮是怎么转动的呢？

1，99美金的Prime业务，会大幅地提高客户忠诚度。

2，引入Marketplace平台，允许第三方商家来卖产品，使得客户可选择的商品大大增加了。

3，当亚马逊的客户越来越多，也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店。

4，当亚马逊的客户足够多，销量足够大的时候，亚马逊对上游供货商的议价能力大大提高。

5，当亚马逊自营的商品价格越来越便宜，第三方卖家的同类产品是不可能卖得比亚马逊更贵的，这就要求第三方卖家也要控制成本，或者卖一些亚马逊自己不卖的东西。

6，Prime的快速到货服务。

7，当亚马逊每天处理的货物足够多的时候，物流本身的成本也会下降。

最后，任何商家和第三方企业，都可以把自己的整套系统放在AWS上。

商品越多，客户选择就越多；客户选择越多，购买会员服务的就越多；购买会员的越多，大家消费的频次和额度就越多；消费的频次和额度越多，亚马逊对供应商压价就越多；亚马逊压价越多，客户的获利也就越多……这个飞轮不断旋转，也成就了二十年蒸蒸日上的亚马逊帝国。

核心理念1：一切以客户的利益为出发点

飞轮效应的动力源来自“拜客户教”，亚马逊的最核心理念，就是一切以客户的利益为出发点。

比如允许第三方卖家在亚马逊的平台上卖货，贝佐斯力排众异，他认为：哪怕这样会暂时影响我们的利润，但长期来看，客户的利益就是我们的利益。事实证明，第三方卖家所售卖的商品不仅能极好地补充Amazon自身的销售盲点，也能吸引性价比高的产品入驻平台，这样不仅能让消费者有更多的商品选择，更重要的是让Amazon身边始终有强劲的对手，锻炼自身团队的竞争力，避免膨胀和懈怠。

对客户好还有一个非常重要的方式，就是给客户提供最低价的商品。Amazon把利润让给消费者，用了商业管理中渗透定价法这个套路，就是以低价进入市场，把价量之秤的砝码，尽量加到量的极致，获得极高的销售和占有率，又导致成本降低，价格接着降的定价方法。渗透价格的缺点，是企业只能获取极低的毛利。但是，也有两个显著优点：首先，低价可以使产品尽快为市场所接受，并借助大批量销售来降低成本，获得长期稳定的市场地位；其次，微利阻止了竞争者的进入，增强了自身的市场竞争力。

核心理念2：超级接口化

“超级接口化”也是亚马逊的一个核心理念，就是把自己内部功能化的业务，都转化成对外服务化的业务。亚马逊的FBA业务（Fullfillment By Amazon）就是这样。  FBA提供的核心服务是，让依附于亚马逊生态上的商家，可以将自己的货物寄存在亚马逊的物流中心，从而享受亚马逊遍布全球的物流服务。由此可见，亚马逊不仅是一个零售帝国，还是一个可以输出自己的各种能力，帮助其他玩家打造自己的王国。 亚马逊才是一个真正自由、开放的生态系统。

另外一个“超级接口”的好例子就是亚马逊的云服务AWS。未来的云计算能力会像电力一样普及，而且和现在电力的收费模式一样——客户可以只支付使用费，并且随时可以增加或者减少自己的消费。

超级接口化带来的优势：

1，这种做法能让自己内部的团队以很小的代价去尝试新业务，甚至就像一个创业团队一样——小步快跑，迅速迭代

2，把这些功能性的服务放到外部之后，就意味着这些服务被暴露在市场的竞争之下，所以它们往往能不断焕发出新的活力。

3，随着用户的增加，亚马逊的云AWS服务格式便成了行业标准，其他企业要进入系统就要被迫标准化。

4，最后一个好处，就又要提到贯穿亚马逊的中心思想——“飞轮效应”了。亚马逊帝国的飞轮效应、拜客户教，超级接口化的公司这三件事相互勾连咬合、彼此推动影响，协同增效。

三、亚马逊的商业思考

一个公司的股票背后，代表的价值到底是什么？是它能产生的自由现金流。

巴菲特的“价值投资”理论认为：当我们投资一家公司的时候，本质上购买的是它未来的赚钱能力。所以“价值投资”里的核心理念就是，一家公司的此刻的价值，应该等于它未来能够产生的所有的现金流的价值。

“自由现金流”和利润有什么不同？一个简单的理解方法是， 利润只是自由现金流的组成部分之一 。你要从利润里刨去维持利润要投入的额外的钱，剩下的才是自由现金流。它很可能是个负数。一个企业长期自由现金流的状况，才决定了它本质上值不值得投资。

不管是电商、平台，还是人工智能，都只是亚马逊的手段，不是目的。 亚马逊的终极野心是：向所有网上的活动“收税”。

我们再来盘点一下亚马逊的几个核心业务：

AWS，FBA，还有最近收购的WholeFood都有这么几个特点：

1、先期投入和固定成本巨大。

2、自己本身就是个大客户，业务诞生，运营期间不仅能够深刻地洞察需求，还能不断迭代自己的技术和服务；

3、非常受益于规模效应，越多的人用，成本也就越低。准入门槛就越高。越难有人与之争锋。

除此之外，亚马逊的其他业务也是触及生活的方方面面：

书籍、数码用品、各种百货；

生鲜、杂货、各种生活必需品；

电影、电视剧、各种文娱产品；

儿童托管，AWS云服务。

回想一下Amazon这个标志，从A到Z下面有个小箭头，也就是说它将把你能想到的所有的领域一网打尽。不信吗？作为一个现代人，现在不管你做什么，亚马逊即将用它遍布全球，无限交织与延伸的网络，向你每一个互联网上的行为收钱。

你是消费者？好的，请交给我99美金的会员费；

你是商家？好的，请交给我物流和仓储的服务费；

你是作家或者导演？好的，我们一起来制作好内容，我帮你发行；

你是创业者或者大公司？好的，AWS云服务任意你取用。

所有这些钱，就是我们为亚马逊上的税。

这，就是亚马逊的终极格局！

长线思考

亚马逊CEO贝佐斯的一直坚持的经营理念：长线思考。他把“长线思考”贯彻到了极致，是“长线思考”的真正代言人。有两件事情我印象非常深：

第一件事是，这家公司1997年上市，但直到2011年至2012年左右股价才真正开始腾飞，达到了现在的位置。

第二件事则更为神奇，在亚马逊这二十年的股东信中，每一封股东信的后面，都附上了1997年亚马逊第一封股东信的文稿拷贝。核心内容是“我们要以长期的眼光经营这家公司”。

“长线思考”的关键要素三点：

1、贝佐斯反复说过的：要把战略建立在不变的事物上。如果你发现了一个很值得做的事情，而且10年后也不会变的话，那么它就值得你投入大量的精力。亚马逊在“多、快、好、省”四个维度上一直持续地努力，投入了巨大的资源，哪怕牺牲其他的利益也在所不惜。

2、想要有长线的眼光和思考，很重要的是：要经得住短期的波动和诱惑。这里直接的体现就是亚马逊的股价，贝佐斯反复说过两句很经典的话。

第一句是本杰明·格雷厄姆说的“股市从短期来说是投票器，而长期来说是个称重机。”这句话就是说，短期来看，股票价格反映的是市场对一只股票阶段性的情绪反应，看好或不看好，觉得应该逃走还是赌一把。不同人的不同判断就会反映在股价上；但从长期看，决定一只股票的价格最终还是取决于公司的分量。好公司的价值自然会高，而差的公司的价值一定会很低。简言之就是做赚钱的企业还是做值钱的企业。

第二句贝佐斯关于股价的话更有意思，他说： “如果你买的股票这个月涨了30%，你不要觉得自己好像聪明了30%似的，因为如果这样，它如果哪天跌了30%，你就得觉得自己蠢了30%了。”

3、作为企业家，你要甘愿很长一段时间被别人误解。 因为如果你做的事情所有人都能理解，那么你肯定并没有在创新。

战略的本质：正反皆战略

什么是战略？战略的相反面也必须是一个战略。否则的话，你说的东西就不叫战略。 其本质就是——做出选择。“做出选择”还有一个表达方法： 战略是“有所为有所不为” 。

一个经典的差异化战略的理论，也就是， 当对手领先的时候，如果落后者没有明显的产品上的优势，那么它最好的做法是——直接改变游戏规则。 商业的一个核心的魅力在于“自我观照”，我们每个人都能在学习商业中修炼自己。时时提醒自己：

1.不要用战术上的勤奋掩盖你战略上的懒惰；

2.做正确的事，很多时候要比正确地做事重要得多。

占优策略：“多快好省”

对于一个创业者，甚至对于我们每个人来说可能都要想想，在给自己的企业，甚至是给自己的人生做规划的时候，你要选择做哪几个字？因为如果你所有事情都想做到，很可能所有事情都做不到。

可是“更多的选择、更便宜的价格、高质量的内容和服务”亚马逊都做到了，它是怎么做到的？

先插入一个博弈论里面的经典概念，叫做“占优策略”（dominant strategy）就在各方竞争的时候，你可能会根据其他竞争对手来设定自己的竞争策略。但如果存在一个，无论其他竞争对手做什么，你的选择都不变的策略，这个策略就叫做“占优策略”即无视其他竞争对手的选择，直接去做。这也就是罗胖讲的中等手牌的情况下，直接摊牌打法，不管别人如何，只专注于用好手里现有的牌，踏踏实实认真出好每一張牌。

贝佐斯有两个关键的洞察：

1，互联网这个颠覆性的技术，可以带来零售店边界的变化；

2，同时具备“多、快、好、省”的占优策略，是可以通过时间的累积逐渐达成的。

虽然一上来就在每个维度都比其他人好是不可能的，但只要慢慢扩张，稳扎稳打，最终就能在不同领域里做到“占优策略”，达成统治地位，形成一条极宽的护城河。 只要相信时间的力量。

制造"可选择权"

塔勒布的《黑天鹅》一书中，谈到“可选择权”这个概念，精髓是指： 用一个可以控制下限的成本，去博一个没有上限的回报。

"可选择权"建立在三个认知之上：

1、我们对这个世界会发生什么是难以预测的。

2、一件事情的结果和产生的影响是非线性的。

3、面对无法预测的非线性世界，我们应该制造“可选择权”（Optionality），让我们尽可能地暴露在好的“黑天鹅”的事件中。

这个“可选择权”最核心的意义是， 它可能面临的损失是可以承受并且有下限的，但是万一好的“黑天鹅”发生，它带来回报的上限可以非常非常高，甚至是上不封顶的。塔勒布的《黑天鹅》和《反脆弱》的核心思想就是，我们要在生活中不断创造这种“可选择性”，然后默默等待“黑天鹅”的到来。

“黑天鹅”理论对亚马逊的经验与发展有什么参考价值呢？

1、能打败亚马逊的公司到底是谁，是很难预测的；

2、公司投入资源做的事情可能产生的回报，是非线性的；

3、应该让自己的公司创造更多的“可选择权”，也就是用可控的风险赌黑天鹅级别的创新。

贝佐斯是怎么给亚马逊这家公司制造“可选择权”的呢？

1、他反复强调说，亚马逊要做一家完全以客户为中心的公司，而不是每天盯着竞争对手干什么。

2、贝佐斯非常鼓励创新和试错。

核心管理思想：反熵（anti-entropy）

“We want to fight entropy.”这是1998年亚马逊致股东信里提到的一个词。这个词最早来源于物理学的热力学第二定律。在物理学中，“熵”指的是一个系统混乱的程度，或者说是无序程度的度量——越无序，熵的值就越大；越有序，熵的值就越小。而热力学第二定律说：在一个封闭的系统内，事物总是从有序趋向于无序，所以熵的值一定是增加的。这就是“熵增定律”。

任何一个系统，它永远受制于一种命运，那就是无序性，混沌性是它的归属。你看不到它，不一定不存在，它随时可能显化出来。而且最要命的是，它始终不会离开。所有的生命体，所有的组织的最终结局都是熵。

第一次把“熵”这个概念引入企业管理领域的，是管理学的大师彼得·德鲁克。他说： 管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。如果你不对这个组织采取任何措施，它就必然会慢慢走向混乱状态。那为了避免混乱，这个采取措施的过程，就是管理的过程。

一家公司的成长历程大体如此：

a. 创业阶段，所有人齐心协力，从混沌和混乱中杀出一条生路，这是一个从无序到有序的过程；

b. 成长阶段，公司不断成熟和发展，抓住更多机遇做强做大。这是一个从初步有序到更加有序的过程；

c. 成熟阶段的时候，可能一些问题就要出来了。比如部门之间开始各自为战，争夺利益；企业变大之后开始官僚主义，企业效率低下；整个组织结构也越来越臃肿，创新能力下降等等等等。这个过程，就是一个从有序回到无序的过程。

想要系统持续地运转只有一个办法，让它从封闭变成开放。不断的从外面输入能量。这个开放系统的学名叫“耗散结构”，由科学家普利高津提出的，他也因此获得了1977年的诺贝尔化学奖。

流动和开放是亚马逊对抗“熵增”的战略

亚马逊的ＣＥＯ贝佐斯不在意囤积公司利润，更在意“自由现金流”，就是要不断地让钱流动起来；“可选择权”体现在贝佐斯不断进军新的领域，这个过程就是一个“流动”的过程。贝佐斯非常清楚“熵”对一个企业的危害，所以他不断远离平衡感，不断把钱、把资源投入到新的领域，不断让企业进入到新的不稳定状态，这就是“流动”的力量。

“超级接口化的公司”、“飞轮效应”包括“亚马逊的终极野心”是把公司内部的业务，打造成一个商业化的对外的服务时，它就要面对市场竞争、不断打磨自己的服务，最终提高自己的核心竞争力。反映的是“开放”这两个字。亚马逊现在的样子，像是一个个既独立又彼此链接着的精密机器，每个模块和接口都可以面对整个世界，独立生长与发展，与外界交换能量；同时它们之间又相互围绕在一起，互相促进，飞快旋转。这一切，都是因为贝佐斯打造了一个抵抗熵增的开放系统。

再来回顾一下，亚马逊到底是怎样的一家公司：

在哲学底层，它的核心思想是“抵抗熵增”。因此，亚马逊一直在打造一个流动与开放的体系；

在运营层面，亚马逊的方式是最大化“自由现金流”和创造“可选择权”。使得自己能够不断创新，积累优势；

在治理企业思路的层面，整个亚马逊的指导思想就是四个字：长线思考相信时间的力量。

在具体业务上，由于上面这些思想的指导，亚马逊形成了三大支柱业务：以用户为中心的Prime会员服务，开放的Marketplace第三方卖家服务，以及创新并且可以长期产生效益的AWS云服务；

最终在整个企业层面，亚马逊形成了“飞轮效应”，并且达到了博弈论里最佳的“占优策略”。