《管理转型：成长型企业管理困境突破》

“做大、做强、做久，是企业发展的三大梦想。

经营、管理，是企业成长的两大命题。

根据作者多年从事管理和咨询积累的丰富经验，经过深入的分析研究、总结提炼和实践验证，创立了一套有助于企业成长、发展的“企业内生态建设模型”。该模型在充分考虑外部环境的情况下，揭示了经营战略、组织结构、管理团队、流程与制度、绩效管理、企业文化和信息管理等各个要素之间互相关联的内在逻辑性。作者以该模型系统阐述了企业管理转型——管理提升、变革的途径，充分体现了基础管理的战略导向系统思维。

做大是做强的前提，做强为做大提供支撑。做大靠经营，做强靠管理，做久靠“经营＋管理”。

经营是纲，管理是目。经营在先，管理随后，管理服务经营。经营要给管理画圈圈，定基调。经营决定生死，因为经营如果做不好，企业别想活好。试想如果做的事情本身是错的，那么无论管理做得多么好，其实都没有意义。

第一章 管理转型——成长型企业的成长关键

什么是经营？

经营是——决定方向，赢得顾客，卖出产品，实现盈利。经营的主要任务是研究市场、流通过程，通过对外部环境与内部条件的研究分析，确定企业的经营目标、经营方针、经营策略。 经营是指涉及市场、顾客、行业、环境、投资的问题。

什么是管理？

管理是——规范运作，凝聚人心，降低成本，提高效率。管理的主要任务是按照经营决策所确定的目标、方针和策略，对企业的人、财、物等要素进行合理的计划、组织、指挥、协调和控制，做到合理利用资源、降低成本、减少消耗、提高劳动生产率、提高产品质量，最终达到最大的经济效益。

经营与管理的关系？

主次的不同：经营大于管理，经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。

先后次序的不同：只要有经营行为的存在，必然会产生管理。管理本质上是服务，是对经营的服务。

对象的不同：经营的工作重点更多是面向行业，管理则是面向所在企业。

相辅相成关系：经营与管理，相当于一个硬币的两个方面，缺了哪一面都不成为硬币。

经营与管理又是密不可分的，企业要做大做强，必须首先关注经营，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；然后管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出更高的要求。所以，企业发展的规律就是：经营—管理—经营—管理交替前进，就像人的左脚与右脚。

经营是龙头，管理是基础。

经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。 经营更强调外部环境，管理则强调内部。

我们把经营和管理两项工作的内涵作了如下归纳：经营是——决定方向，赢得顾客，卖出产品，实现盈利；管理是——规范运作，凝聚人心，降低成本，提高效率。

有人说：“所谓经营，就是创造资产增值的可能；所谓管理，就是降低保护资产的成本。”这是非常有道理的。

我们还可以这么看，经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。

马蔚华先生在谈及招商银行的发展经验时说：招商银行的经验就六个字“战略、管理、文化”。战略实际上就是我们怎么想象三五年之后，行动上叫做“早一点、快一点、好一点”。管理是一个系统，包括管理理念、管理体制、方法、手段。

企业生命周期理论

根据企业生命周期理论，一个企业的发展可以分为初创期、成长期、成熟期、重组期（见图1-1）。图1-1非常形象地描绘出企业在不同的发展阶段，企业经营与管理中的各要素产品、市场开拓、流程、成本、利润等项目之间的变化关系。

图1-1　企业生命周期与经营管理要素关系

表1-1　企业成长周期特征

管理转型的意义

这里，我们先引入一个模型——企业发展三阶段模型，帮助成长型企业认清在管理转型期所要开展的工作。该模型将一个企业的发展分为三个基本阶段：创业阶段、管理转型阶段、稳定发展阶段，该模型与前述的“企业成长周期”理论并不冲突，而是从另一个角度阐明企业在走过创业阶段后，所需要开展的战略任务（见表1-2）。

把握管理转型的关键点

要实现管理转型乃至业务的转型，从近、中、长期来说，需要重点把握以下三个方面的关键问题：

从近期来说，需要清晰业务发展战略，一是运营模式的系统化思考，二是公司的业务方向与选择，三是具体的发展目标及其战略性的举措。

从中期来说，如何为超行业平均增长速度盈利模式的有效运转、为实现发展目标提供组织能力上的保障，即提升公司的管理能力，打造一个高效的组织体系。

从长期来说，则是要构建公司独特的企业文化，打造基业长青的组织根基（见图1-4）。

我们把公司的人才分成三个不同的层次，即高层团队、中层团队和基层员工队伍，公司进行人才转型，首先是高层团队的转型，其次才是中层团队的转型。人才转型的基本模式是建立共同的企业价值观以及共同愿景，让所有人都围绕着企业的价值观和愿景而努力，其次是根据岗位的胜任能力要求对团队成员的能力进行评估，并根据能力评估结果进行能力提升训练。

第二章 确立战略驱动的经营思维

战略导向的经营思维包括四个关键内容：

  形成趋势思考的习惯；

  以愿景引领成长；

  建立清晰的成长模式；

  战略驱动经营。

一、形成战略思考的习惯

1．战略思考是企业管理者的首要职责

领导者的最大价值是什么？不是去操作某一台机器，也不是到市场上去卖一件产品或是去招聘某一个岗位上的人。作为领导，你的最大价值是思考如何给自己的企业，给自己的团队寻找、确定一个正确的方向和目标，然后激励团队的所有成员，带领他们朝正确的目标奋勇前进，让你所领导的团队成为一支战无不胜的优秀团队。

宁高宁先生还认为，战略思维作为团队的一种思维方式应该是全面的，而不是局部的，应该在思维上建立战略单元有机协同的观念；战略思维应该是行业的、产业的，是积累成长的过程，是建立在适应市场的商业模式上的，可增长、可复制、可以形成产业和行业地位和竞争能力的，而不是投机性的、一次性的随机生意；战略思维应该是前瞻性的，对行业、对趋势、对经济环境有深刻认识的，是主动调整的过程，而不是仅看到眼前的、被动地应付；战略思维应该是创新、创造的过程，是跳出老圈子，创造新的商业模式，创新产品，组织别人资源达成自身战略目标的过程，而不是只凭习惯和传统做法工作的态度；战略思维的过程应该是一切从需求、从客户出发的过程，满足需求，创造需求，市场、业绩是最后的裁判，而不是仅仅自己想做什么的供给方思维；战略思维也是要充分认识到风险和困难的过程，是艰苦卓绝的奋斗和不断调整、优化的过程，而不是盲目乐观和容易动摇的；战略思维更是审视自身能力、提升自身能力、发挥自身能力，特别是团队能力的过程，是团体集体共同进步的过程。

我们认为，企业的战略思考要把握三个基本点，首先是趋势思考，其次是全局思考，最后是关键思考。

2．战略思考的第一要点是进行趋势思考

3．战略思考的第二个要点是全局思考

懂得全局思考的管理者，会给自己一个思考的框架，例如对企业的问题，我们先分为经营和管理两大类，然后经营又可以分为资本、研发、采购、生产、市场、销售、服务等几个分类，而管理则可分为战略、组织结构、人力资源、财务、信息管理、行政等分类，懂得这样分类的人其实就是一种全局思考。当然，各分类的问题还可以再继续细分下去，从而形成不同层面的全局思考（见图2-1）。

4．战略思考的第三个要点是进行关键思考

成长型的企业特别需要提高战略思考能力。战略思考是对企业的未来要有前瞻、系统的思维，需要不断地预测自己所处的环境所可能发生的变化，不断地给自己设定新的目标，然后评估该目标所需要的资源和能力。具有战略思考习惯的企业，会从多角度来思考和观察，不仅站得高、看得远，而且还看得透、想得清，因此也往往能够帮助企业做到“总览全局，量时度力，举无过事”。

二、以战略驱动经营

明确的战略至少能够：

  清晰产业的发展方向与竞争对手的状况，明确自己的优劣势，做到知己知彼。

  为未来的发展指明方向，统一思想与步调，提供经营管理指导，使企业经营有序进行。

  避免经营风险，例如可能的决策失误，资源投入的浪费等。

  凝聚人心，鼓舞士气。

2．让战略化为完整的目标与执行体系

在企业的实际经营过程中，目标是一组按时间的长短以及内容层次划分的目标体系。按照时间关系，目标可以分为愿景、长期战略目标、中期战略目标、年度目标、季度目标乃至月度目标，这是一个不断分解的过程；而短期目标的完成将不断推动中长期目标的达成，这是一个不断促成的过程（见图2-3）。

同时，企业目标也可按内容层次进行分解，从而形成一个金字塔形的目标体系，处在金字塔顶端的是公司的使命、愿景以及价值观等公司最长远、最宏观层面的目标及经营行为准则；处于金字塔中间的则是公司的总体战略目标以及为实现总体战略目标所需要的路径选择、资源条件等，总体战略目标一般是3～5年的中期目标；在金字塔底端的则是分解的公司各职能目标，例如市场目标及措施、技术目标与措施等。不同层次的目标同样是一个不断分解和不断促成的过程（见图2-4）。

运营模式澄清的系统性思维应该怎样做？我们认为，在企业经营中，需要充分把握三个不同构成的要素：

首先是需要从外部竞争环境角度来关注三个关键因素，即竞争者、下游合作伙伴（主要为经销商）、上游合作伙伴（主要为供应商）。     

其次，在充分关注外部竞争环境因素的基础上，关注公司的经营战略、核心能力、人才培育、业绩激励及公司文化五个具长远性影响的发展要素。

最后，在充分关注前述两类要素的前提下，从经营机制系统和管理机制系统两个方面构建企业的业务管理规范。

这三层面的要素相互作用，缺一不可，这些要素有机结合在一起，并且进入一种良性循环。它们之间的差异以及它们之间相互关系的差异构成了不同企业运营模式的独特性。

也就是说我们企业运营模式的创新最终要实现三个目标：一是要对市场有更强的控制能力，在市场的竞争或合作中拥有更好的位置；二是要有现实的盈利能力和实实在在的利润，做真正的赢家；三是能与企业的各利益相关者实现和谐共生，形成强大的共振效应。

辅助认识关于商业模式和经营模式

商业模式

《发现商业模式》一书作者魏炜、朱其祥认为，商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。企业的利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者两类，外部利益相关者指企业的顾客、供应商、其他各种合作伙伴等；内部利益相关者指企业的股东、企业家、员工等。商业模式解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六方面。

企业的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。

设计商业模式要回答三个最基本的问题：

1．你的顾客是谁？

2．你准备向他提供什么样的产品或服务？ 

3．他为什么愿意付钱？也就是让顾客付钱的逻辑是什么？

经营模式

经营模式，就是企业赚钱的方式——企业如何将自己所有的人力、物力、财力等资源有效组合，从而使得企业价值不断增长以达到盈利的目的。

下面从企业在产业链的位置、业务范围、实现企业价值的方式三个维度对经营模式作了系统总结和分类。

从企业在产业链的位置角度，经营模式可分为8种：销售型、生产（代工）型（纺锤形）、设计型、销售＋设计型（哑铃形）、生产＋销售型、设计＋生产型、设计＋生产＋销售（全方位）型和信息服务型。

从企业所涉及的业务和产品范围可以分为单一化经营模式和多元化经营模式。从实现企业价值的方式角度可以分为成本领先模式、差别化模式、目标集聚模式以及独资和合资经营模式。

3．规模与速度：以速度规模换空间

企业做大需要充分考虑行业的不同发展阶段。不同的阶段有不同的竞争战略。

四、成长型企业战略规划七步法

第三章 搭框架——打造组织与决策铁营盘

一、战略决定结构，结构匹配战略

一家企业的组织结构决定着企业资源的分配、利用，决定着企业决策权的使用，决定着企业内部信息的合理流动。所有的这些，又决定着企业工作效率的高低，决定着生产经营能否顺利进行，决定着所能取得效果的大小。

1．战略与结构的内在逻辑

哈佛教授艾尔弗雷德·钱德勒，战略管理奠基者之一。他在《战略与结构》一书中极力主张“结构跟随战略”。

为什么是战略决定结构而不是流程或其他？

管理活动中，业务流程与组织结构两者同步更新、完善。组织结构本身就是企业为了适应竞争环境而存在的组织形式，每当外部的竞争环境发生重大改变时，我们首先会调整大的组织结构，结构调整完毕后，紧接着相关的流程还必须同步更新。从这个角度来看，有的时候流程还可能因为结构的变化而做出相应的调整，而鲜有因为结构调整而去修改战略的。

归纳一下我们想表达的观点：战略决定结构，流程影响结构。

2．战略如何决定结构

我认为，一份好的战略规划实际上只需要回答清楚四个方面，即公司的定位、目标、对策、计划。正向的理解就是，如果能够把这四个问题的答案都想的清清楚楚，那么一定可以制定出一份完好的战略规划方案。

首先，定位。

咨询顾问通常会对企业所处的内外部环境进行详尽分析，也通常会对企业的竞争情况开展SWOT分析、五力分析、PEST分析等工作，从宏观到中观甚至到微观方面，可能都会进行一番研究。这么做，最终目的就是为了“定位”，即回答清楚一家企业不做什么、应该做什么、它经营的边界在哪里。具体到企业的战略规划，也就是要说清楚产品定位、价格定位、渠道定位、区域定位乃至研发定位、生产定位、物流定位等。

其次，目标。

这是在明确了定位后，提出未来三五年的经营目标，它可以是营收目标、毛利目标、净利目标，也可以是市场占有率目标、品牌发展目标、门店拓展目标等。

再次，策略。

也就是应对策略，是明确了发展定位、提出了发展目标之后，还需要完成为了实现目标所应该采取的应对策略。当然，这个策略不仅包括业务方面的策略，也包括职能管理的策略，所有的策略都应该是基于实现定位和目标所作。   

最后，计划。

那么，战略究竟是如何决定结构的？我们从以下四个方面一一阐述。

第一，战略的定位直接影响结构的定位。

第二，战略的目标决定企业各项资源的分配。

第三，战略的策略决定组织的职能重点。

第四，战略决定组织管控模式与决策系统。

二、组织设计：平台不牢，地动山揺

三、决策管控：收与放的管理艺术

著名的美国兰德咨询公司研究发现：“世界上每100家破产倒闭的大企业中，85％是因为企业管理者的决策不慎造成的”。而诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙更是直言：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策”。类似对决策的评论不计其数，可以想见，决策之于企业管理的重要地位。

放权＋监督＝授权。

一般而言，集团管控大致有三种经典的模式：财务控制型、战略控制型和运营控制型。

第四章 协同作战——打造制胜团队

2005年，笔者在为浙大中控集团提供顾问服务时，有一天在董事长的办公室里看到了这样一幅字：合心、合力、合拍。就是它！看到这6个字，笔者心里有一种顿悟的感觉，这不就是优秀团队的最高行为标准吗？一个优秀的团队总是表现出合心、进而产生合力以达到合拍的效果。我们对这六个字所进行的诠释是：   

合心——团队成员的“心”总是往一处“想”，也就是目标一致。各成员由一共同目标聚集在一起。各成员在心理上相互依赖和认同，所谓人心齐，泰山移，兄弟齐心，其利断金；合心的境界：“聚而不死，分而不散”。   

合力——团队成员的“劲”总是往一块使，也就是行动协调一致。

合拍——团队成员在合心、合力的基础上，形成良好的合作默契，行动步调总能保持一致，心有灵犀一点通，每个成员对群体都有一种归属感。

首先是外部竞争环境，竞争环境的好与差影响着团队成员对企业未来的看法，同时团队成员也可能因为有更好的诱惑而放弃，另谋高就；竞争对手的各种打压也可能让团队夭折。

其次，团队的目标共识对团队成员的影响也很大，如果团队成员有明确的目标，那么大家能够更好地聚焦，更能齐心协力。例如，市场环境良好，企业发展顺利的时候，团队能不能有更高的目标？这些都会对团队的形成与提升有直接的牵引作用。

再者，团队成员的价值观统一与否也会影响团队形成，如果团队成员的价值观不一致，那么行为也无法统一，价值观的冲突最终导致成员之间无法合作。

第四，团队成员的能力强弱也会影响团队的形成，如果团队成员自身的能力无法跟随企业规模的发展而成长，那么将会成为企业前进路途中的绊脚石，同时在团队成员中也会出现失衡状态，能力弱者无法跟上能力强的人，而能力强者又会对能力弱者产生失望和不满，慢慢地矛盾就会出现。

总结而言，一个优秀团队应当在“核心、互补、合心、合力、合拍”这五个方面都有很突出的表现。围绕着该五个方面进行努力，优秀的团队也就不难形成。当然在这个过程中，团队领导者的作用至关重要。

四、企业家本性塑造：团队领袖的灵魂

1．企业家个性与企业发展的关系

2．企业家的见、识、谋、断、行

第五章 疏通组织脉络——业务流程优化

流程优化方法论

流程再造从提出到现在已有20多年，流程优化的方法论已形成不少，比较典型并被人们总结出来的有DMAIC模型、ESIA分析法、ECRS分析法、标杆瞄准法、SDCA循环等，如表5-1流程再造方法论比较。多种方法论中，各有特色，各有优劣。现将这些常用的流程设计方法论作个归纳，让大家领略其中的异同。重要的是大家能够取长补短、融会贯通，灵活地使用这些方法。

第一步，查阅资料。

开展具体流程设计之前，须事先收集、阅读与流程相关资料，尽可能完整地掌握流程相关的信息，这些资料应包括：公司发展愿景、战略规划、年度经营计划、组织结构、岗位职责、各部门现有的管理手册或制度（尤其是业务部门）。此外，也尽可能多地了解行业动态、同业竞争企业运作信息，尤其是标杆企业的运作模式。

第二步，拟订计划。

拟订流程项目总体推进计划，明确任务事项、起止时间、责任人、参与人和分阶段目标。若总体计划跨度时间超过一个月，还须制订更详细的阶段工作计划，按计划推进流程项目进展。

第三步，成立项目组。

以专项的组织形式推进流程项目，成立二级流程项目小组，一级为领导小组，二级为工作小组；明确二级小组成员的项目职责，领导小组主要职责是项目决策、清除项目障碍、项目总体把握，工作小组主要职责是计划推进、培训研讨、方案制定、汇报进展；明确项目小组成员。

第四步，启动会。

召开流程项目启动大会，主管及以上人员须参与，领导小组组长阐明流程变革的必要性、重要性，动员相关人积极参与、配合；工作小组经理、负责人具体讲解此次流程项目的范围、会有哪些成果、项目开展的主要工作方式以及需要大家配合的事项。

第五步，流程调研。

根据项目范围和项目目标，设计流程访谈提纲、调查问卷；做好人员访谈安排，具体实施访谈并记录访谈内容；发放问卷，回收、统计问卷；工作现场观察，记录操作要点。

第六步，诊断报告。

提炼、分析访谈内容和现场观察记录，问卷统计结果分析，归纳流程的问题要点，提出下一步改善的解决方案，形成完整的流程问题的诊断报告；就报告内容向项目小组成员作详细解读，并交流下一步改善的方向、方式方法，项目小组成员达成问题改善共识。

第七步，专题培训。

组织项目小组成员学习流程管理的知识、原理、工具，可能是分阶段分主题开展流程培训；学会使用流程设计的工具、步骤和方法；通过课程提问、笔记、竞答等教学形式，使小组成员完全掌握流程要点。

第八步，列清单与作业。

列出业务流程清单，盘点出所有可能涉及的流程名称，并严格按照逻辑进行分类排列，对每类的流程进行重要性大小和时间顺序排列，就是按重要性和顺序主次、先后，同时须分清哪些是一级流程、二级流程或三级流程，需要说明的是，这个所谓的二级流程指的是一级流程的子流程，三级流程是一级流程的孙流程，这个一、二、三级并非重要性第一、第二、第三的含义。理论上，流程可以无限细分下去，但我们不建议这么做，一般分解到三级最多到四级基本就可以满足管理上的需要。

项目小组集体讨论流程的分类目录，对分类进行合并、分拆，并正确命名各项流程，对流程编号后，最终形成三四级流程分类；根据各流程当事人对流程的熟悉程度，将各级流程的设计作业分解至相关当事人，指定具体流程设计的责任人、参与者；提供流程作业模板、规范要点说明以及流程样例作为参照，要求各流程作业人一开始就按规范进行设计；明确要求作业完成和提交的截止时间；作业过程提供指导，监督作业完成的质量、进度。

第九步，研讨与定稿。

召开小组讨论会，集体讨论各流程作业的具体步骤、文字描述、对应的表单、制度等；采用形式多样的讨论形式，激励与会人员讨论热情，充分发挥集体智慧；按流程设计标准验收，逐一确定流程设计方案；编制完整流程管理手册。

第十步，宣导。

流程设计工作完成，在实施落地前，必须对各项具体流程的相关人进行方案内容的培训，深入浅出阐述设计的目的、理由，对流程关键控制点进行重点强调；采用多样化的培训形式，尽力避免枯燥无味；培训后考试，检查流程相关人的学习掌握情况。即便是企业自行开展流程优化与再造，同样也可以采用内部项目形式，遵循上述操作步骤，掌握好其中关键控制点，一般都能够顺利地达到目标。

从价值链的角度，根据流程对经营目标的重要度，总体上可分为战略性流程、运营性流程和支持性流程三大块。其中，战略性流程可以包括企业使命愿景、战略管理、产品定位、经营管理、投资管理、年度经营计划等经营层面的事项；运营性流程包括研发、采购、生产、市场、销售、客户服务等业务环节；支持性流程主要指财务管理、人力资源管理、信息管理、行政管理、质量管理等辅助性职能。

3．如何衡量是不是好流程

第六章 绩效链接薪酬——构建约束与激励的长效机制

战略性绩效落地六步法

我认为，平衡计分卡不仅是管理工具，更代表一种管理思维，这种思维不只运用在绩效管理中，也能够应用在其他管理领域，同样能在我们的工作、学习、生活之中运用。在具体运用平衡计分卡之前，还是来更多地认识它。

在前述目标体系中提到平衡计分卡的四个组成部分，分别是：财务角度、客户角度、运营角度、成长角度。初看起来，感觉是个很深奥的东西，其实不然。我一直就把它当做一个思维工具，它帮助我们从多个角度来思考企业的问题。

先大体理解一下四个角度的含义：财务角度是指“我们能够给老板带来多大的回报”，这个回报主要是经营的一些成果，比如收入、利润、成本费用、投资收益率等，从“财务”字面上应该好理解，与“钱”相关；客户角度指的是“我们应该如何面对客户，怎么样才能让客户满意”，主要是和客户有关的产品、服务、价格、市场等；运营角度是指“我们应该怎么样做好内部的管理，让工作更有效率”，主要是和具体工作有关的内部运营管理；成长角度指的是“如何通过培训学习，提高员工的业务能力，进而提高整个公司团队的核心能力”，也包括员工的工作满意情况等内容。

第七章 基因塑造——创建支持战略的企业文化

三、基因塑造——创建支持战略的企业文化      1．创建支持战略的企业文化

我们根据沙因的理论，基于前述“优秀企业文化基石模型”开发出一套“全息关键企业文化测评模型”，如图7-7所示。 该模型分别由愿景、共识、创新、绩效、权责、能力六大类别构成

在该模型中，企业的创新机制＋能力建设机制对应着外部适应性，权责机制＋绩效机制对应着内部整合性，而创新机制＋绩效机制对应着灵活性，权责机制＋能力机制对应着稳定性。