组织变革是每一个企业在发展过程中都必须面对的问题。伴随着企业产品的复杂、市场的扩大，所处环境的变化，企业需要应对和处理越来越复杂的问题。特别是按照系统论的观点，企业必须具有与产品复杂性相匹配的组织复杂性，才能保证技术和管理的协调和互为驱动。

但是，组织变革又是企业处理起来最头痛的一个问题。可能需要涉及部门的权责重新分配、职责的调整、业务边界和接口的重新定义、新旧业务流程的切换，以及所有直观可见的问题背后的职位的升降、利益的冲突、团队文化的重新建立等。所有有人说每一次“洗牌”对组织都是一次阵痛，调整好了组织就像得了一次普通的“感冒发烧”，治愈以后不仅没有任何后遗症还能提高免疫力；如果调整不好组织就像得了一次重疾，不仅很长时间无法恢复，甚至还会留下很严重的后遗症。

那么，是否存在一种科学的方法，能够系统的分析组织所处的环境，从组织的战略出发，充分考虑组织的业务现状，通过建立逻辑清晰、业务完整、立足现状、面向未来的业务架构和业务场景，确定组织的业务能力和业务功能，然后再进一步从业务架构细化至流程，通过流程关联组织的其他管理要素，例如制度、IT、岗位、风险、质量等等，达成组织管理各方面的协调一致。此时每一个岗位都有与之关联的，明确的业务活动、业务接口、所需的业务数据、IT系统等信息。组织只需要对具有相同目标、需要共同资源、彼此之间联系密切的岗位进行重组，就会形成匹配业务架构的组织机构，并且这种面向未来的组织机构的权责分工、业务界面和接口等已经达成了清晰一致的统一。

这种方法就是“架构+流程”的方法。

当然，通过架构方法推导组织机构设置是“理性”的分析过程，组织机构的设置还需要体现管理的“感性”，在“道理”的基础上再考虑“情理”。在业务逻辑清晰的情况下，设立一个还是多个组织，亦或用组织内建还是整体外包的方式，就是具体的解决方案和实施维度的事情了。

今天介绍的这个案例属于一家大型集团型企业，为了提升企业的管理功能定位，保证业务高效运行，通过架构方法对业务目标、业务构成、业务边界、业务协作关系进一步梳理和优化，提升管理手段，通过清晰的业务架构和流程体系规范业务活动；改进管控模式，确保组织的能力和资源可以有效与战略进行匹配；建立治理机制，通过流程理清业务界面、明确协同关系，减少部门之间的推诿扯皮，促进业务过程透明和信息共享，形成可持续改进的治理机制。

为了达成这样的项目目标，必须要建立清晰的业务架构，并从多个维度进行业务分析，还要细化至流程，通过流程挖掘业务中的问题并进行改进。所以本项目投入大量精力在业务架构环节，并按照架构方法，定制化的设计了详细的项目工作路径。

在项目开始之初，就按照TOGAF的制品补充和细化形成了项目中使用的大量表单和模板，这就是我们通常所说的“兵马未动，粮草先行。

还针对项目目标中的打通业务接口和管控层级的要求，定制化的对业务组件开展了管控层级和权责矩阵分析。

其中管控权限矩阵采用了职责分配矩阵，也叫RACI矩阵。在架构项目中尽可能融合成熟的管理方法和工具，一直是TOGAF在标准中反复强调的内容，也是我们通过具体项目对TOGAF的要求最好的落实和补充。本项目采用的是“RASCI”矩阵，每类角色职责如下。

A：（A=Accountable）：负责批准与布置任务，确定目标、评价“R”所承担目标的完成情况。

R：（R=Responsible）：负责牵头完成“A”布置的任务与目标，对“A”布置的任务与目标的结果负全责。

S：（S=Support）：负责配合“R”完成任务，达到既定的目标。

C：（C=Consulted）：负责为各个相关的角色提供咨询服务。

I：（I=Informed）：信息的接受者，与任务的关系最为间接。

通过对业务组件的职责矩阵分析，能够清晰的看到各个部门之间的协作关系。并勾画出组织之间业务接口弦图。

基于业务组件开展了工作量和价值分析，从六个维度分析每个岗位承担的业务活动功劳、苦劳和价值，从而对组织全局形成完整的梳理。见下图。

通过这样的梳理和分析，组织发现了业务与制度、IT、数据、业务接口等诸多问题。针对问题的解决是构建TO-BE组织的最有效的路径之一。具体的组织变革方案就不在这里详述了。但是通过架构项目，组织已经建立通过架构明晰宏观业务逻辑，通过流程明晰业务执行细节，并通过与其他的管理要素协调统一的管控模式，形成了对准战略的组织、业务、职责、流程、制度、标准等管理价值的创造和增值。

本项目选择架构方法作为组织管理变革的指导方法，充分证明了：

第一，通过架构可以帮助组织系统梳理核心管理要素及其关系，建立信息完备的企业模型来反应企业当前运行状态，从而使企业各级人员都具有一致的企业整体情况认知，帮助企业管理者共同还原问题，设定目标，共同推进变革或专项建设的步骤、路线，推进企业准确有效的提升业务能力；

第二，在架构建立后，可以通过持续的架构治理来保证企业各类行动协调有序，任何任务其决策时是站在整体企业背景环境下，是符合期望、目标与约束的，对任务发布后的执行者、执行结果及影响均能有一定程度的了解和评估，使人们工作于一个信息完备且条理清晰的工作环境之中。也只有在这样的环境中，人们才能真正了解自己所要完成的工作、所处的工作环境以及他们之间的关系，从而重用企业中的各种信息资源并得出切实可行的决策，采取有效的行动。

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