谁对谁错
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团体迷思
当一个团体意见一致，没有人唱反调达成共识并作出决策时，也许你就应该警惕起来了，特别是团体中存在权威的时候。
团体成员全都意见一致，但这个意见真的是个人独立思考或真心认同的吗？在团队协作时你是否有过这些想法：
他们都认同这个决策，我的异议一定是错误的
如果我不同意，会扫了大家的兴致吧，也许会被团体排斥
这是权威说的，我相信权威不会错的
既然大家都这么认为，那就这样吧
我的意见大家都同意，那应该没问题
团体压力会压倒人类的理性，一个团体共识或多或少都掺杂着其它因素。
团体在决策过程中，由于成员倾向于自己的观点与团体一致，因而令整个团体缺乏多元化思维，没有进行客观分析。
一些值得争议的观点、有创意的想法或客观的意见不会有人提出、或者是遭到忽视及隔离，由此就可能形成团体迷思：一群智慧的人作出愚蠢的决定——正常情形下都会拒绝的决定。
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历史启示
或许我们可以从下面两个故事得到一些启示。
一、斯隆的决策：
有一个关于斯隆作决策的故事。某天，在经过一个简短的讨论后，他发现，所有的经理都意见一致。正当大家准备结束会议时，斯隆说：“是不是今天在座的各位都同意采取这样的行动？”经理们说：“是的。”斯隆接着说：“那么我认为，我们应该搁置这个议题，不要在今天作出决定。等到下周，我们再来讨论一下，直到出现反对的意见。因为在没有经过彻底争论前，我们还没有真正了解所做的决定究竟意味着什么。”
斯隆认为，公司需要听到多元化的声音，才能作出更准确的判断。
摘自《公司的力量》
二、占领古巴秘密计划：
1961年上任伊始的肯尼迪从情报部门获悉占领古巴的秘密计划，肯尼迪组建了豪华的顾问团队，团队成员有丰富的政治和军事实践经验。1961年4月，肯尼迪及其顾问团队同意入侵古巴计划。1961年4月17日，在美国海军、空军和中央情报局的支持下，1400多名古巴流亡者组成的军队“2506突击旅”于古巴南海岸登陆，他们的作战计划是推翻卡斯特罗政权。然而，事情的进展与计划截然不同，仅三天这支杂牌军就全军覆没。
这次大败使肯尼迪政府颜面扫地，被视为美国外交政策的最大败笔之一。事后看来最令人惊讶的是此次占领古巴计划粗糙无比、漏洞百出，而由美国政府最具智慧的一群人组成的团队竟然会同意这样一个颇显荒谬的计划，令人颇为费解。
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思维束缚
为什么会出现团体迷思呢？欧文·L. 贾尼斯在《小集团思维》一书中有过阐述，书中认为除了人类自身不足引起的错误外，过度追求团体的一致性，过于乐观，缺乏警觉，总是把外部其他团体看作虚弱和不道德是造成造成团体决策失误的重要根源。
在小集团思维的团队中，团队成员或是在团体的压力下不敢提出异议；或是受权威影响，迷信权威；或是从众心理，在团体共识面前放弃个人理性判断，否定自己的意见；当然在更糟糕的团体中党同伐异、排除异己、顺者昌逆者亡搞独裁统治的情形更屡见不鲜。
例如各种圈地自萌的饭圈，其中某些团体就属于典型的小集团思维，见不得异己，听不得异声，动不动就各种举报投诉、人肉搜索、人身攻击、谣言辱骂等各种网络暴力手段，可谓是现代版的宗教屠杀异端事件。
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诱发因素
如何避免出现小集团思维呢？
我们可以先了解导致出现小集团思维的前置因素，欧文·L. 贾尼斯在书中总结八项诱发团体迷思的前置因素：
群体高凝聚力：团体成员为维护团体的凝聚力、追求团体和谐共识，而不能客观地评估其它可行办法
群体与外界的隔绝：闭门造车，未能接受外界的不同意见
命令式的领导方式：专断独行的领导，以自己的偏好强烈地影响团队成员，寻求团队对他想法的支持
缺乏有条理的决策方法程序：正确的制度总是比人类的理性更加可靠
群体成员背景和价值观的相似性：由文化、价值观、立场与信仰高度同质性成员组成，缺乏接纳不同意见、观点、方案的气量
外部压力及时间压力：重压下的仓促决策或许就已经给了对手从容应对的姿态，以逸待劳总是不错的
现有的方案被有影响力的领导所接受而使群体没有信心去寻找更好的方案：不服从权威，也许就会被逐出天堂
由于刚刚经历的失败使得群体处于一种很低的自尊水平：失败者往往听不进忠言，听不进忠言则导致失败，恶性循环由此而生
了解了八项诱发团体迷思的前置因素，可以帮助我们防患于未然，将团体迷思未有形而除之。
扁鹊曾经曰过：“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。”
当然有些团体已经是处于病入膏肓的状态了，药无可医，连扁鹊都只能放弃治疗。
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表现形式
如若团体已经处于发病期的，又有哪些症状呢？
欧文·L. 贾尼斯总结了八项团体迷思的表现形式，我对其作了一番解读：
过度自信效应：群体过份的自信和盲目的乐观，高估自身的学识和能力，夸大有利信息忽略不利部分，忽视潜在的危险及警告。
认知一致性偏误：沃伦·巴菲特说过：“人类最擅长这样过滤新信息，使现有解释仍然成立”。群体通过集体将已经作出的决策合理化，过滤掉与现有观点相矛盾的信息，忽视外来的挑战，只看到支撑团体决策的证据。一旦群体作出了某个决策后，更多的是将时间花在如何将决策合理化，而不是对它们重新审视和评价。
道德许可效应：成员相信团体所做出的决策是正义的，不存在伦理道德问题。当团体作出自认为符合道德标准的选择，并自我感觉良好，只是为胡作非为开了绿灯。例如某些饭圈。
刻板印象：最不靠谱的第零印象。团队对某个事物形成概括固定的看法，以偏概全，将事物类别化，忽视事物的参差多态。倾向地认为任何反对他们的人或团体都是邪恶和难以沟通协调，故此不屑与之争论；或者认为这些人或团体过于软弱、愚蠢、不能够保护自己，认为自己团体既定的方案会获胜。
党同伐异：团队不欣赏不同的意见和看法，对于怀疑群体立场和计划的人，团队总是立即给予反击，但常常不是以证据来反驳，取而代之的是冷嘲热讽。为了获得团队的认可，多数人在面对这种嘲弄时会变得没有了主见而与团队保持一致。
从众心理：团体成员对于议题有争议时总是保持沉默，在团体共识面前放弃个人理性判断，否定自己的意见，认为自己没有权力可以去质疑多数人的决定。
全体一致的错觉：这是群众压力和自我压抑的结果，是使群体的意见看起来是一致的，并由此造成群体统一的错觉。表面的一致性又会使群体决策合理化，这种由于缺乏不同的意见而造成的统一的错觉，甚至可以使很多荒谬、罪恶的行动合理化。
心灵守卫：某些成员会有意地扣留或者隐藏那些不利于群体决策的信息和资料，或者是限制成员提出不同的意见，以此来保护决策的合法性和影响力。
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防微杜渐、未雨绸缪
要防止团体迷思，需要领导者保持客观公正，不预设立场。
团体成员要拥有批判性思维，接受外界的不同意见，必要时可指定某人专门唱反调。
重视对手，在战略上藐视敌人,在战术上重视敌人。
鼓励团体成员提出反对意见和怀疑，我不同意你的观点，但我誓死捍卫你说话的权利，对不同意见观点充分讨论。
PS1：“八项团体迷思的表现形式”部分内容摘录自百度百科
PS2：本文参考了《公司的力量》、《清醒思考的艺术》、《小集团思维》
PS3：最后声明本文章没有含沙射影，也没有指桑骂槐，更不是此地无银三百两，请勿对号入座。
