第一节课程中的每一讲我都听了不下两遍，感觉每一遍都会有些不同的感受。为了更好的反思学习，将每一讲的反思心得都会在两个维度进行一定的总结：一方面是思考人，思考自己、思考环境的认识世界层面（这个是怎么样的，去观察，去发现不评判）和应该怎么看（别人怎么看，自己怎么看）的指导世界的层面，还有一方面就是怎么想，怎么看和怎么做的方法论层面。
2022.05.03 再次复盘这套思维结构给我的框架，想做一点复盘升级。
首先，自己以往的想法其实可以分为三个阶段两个层面：三个阶段分别是接受信息或判别信息、形成认知或融合认知和行动方法论，两个层面则为认识层面和方法论层面；以上阶段都很大程度上强调了个人认知的层面，但又无法外界环境（世界）部分，因此做了诡辩巧妙的融合；
现在，首先我想更加清晰的界定关乎我自己的和与我相关的一系列外部世界。我想把【关乎自己的】界定的非常明确与清晰，这样有利于我去长久的思考和指导我的一生；
【关乎我自己】即为我自己的人生多个阶段目标、想法和本心，和一切事物中我自身的想法和欲望，无论好的、坏的、美的、丑的，自私的，肮脏的，我希望在任何评价之前我都清楚的知道我的想法；
【与我相关的一系列外部世界】则是与自己相关的一系列角色的所见所闻，或者为外界要求或者为各种声音评价，以及自己不得不进行处理的各角色行动步骤。
总的来说，一维我的外部世界，是我与生俱来的多个角色，父母的儿女，恋人的妻子，老板的员工，朋友的挚友，
二维的外部世界，则是有了更多模糊的界限……
可以说我应该更为关注我的一维世界和相关的行动步骤……
两维之下，也是更为核心的几个阶段魂环进行的进程：接受信息、确定目标、界定问题、融合认知、做出假设和采取行动、复盘结果，接受信息、再次确定目标及目标差异、界定问题、融合认知……
发刊词：产品能力是每个人的底层能力
什么是产品能力？
茫然无措是没有认知框架，所以面对各种信息，任其冲击情绪，却不知该如何处置。先建立处置信息的秩序，再建立自己内心的秩序。在一片纷杂里，你会知道自己该放弃哪些点，抓住哪个点，慢慢建立起掌控。
产品能力就是训练一个人：判断信息（内外部信息搜索），抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报。
思考：先建立处置信息的秩序，再建立自己内心的秩序。
其实简单这句话就给我了很多很多思考与启示：
从非常浅的层面来看，接受、处置信息应该要在我们建立起内心秩序之前，从我自己的逻辑来讲，内外部信息的获取一定在我得出答案，表达自己之前，其次，这也是一般情况下，发言、表达自我的较高要求。我自己有的时候，做的并不好，快言快语有可能就是会产生伤害，伤害别人的感情，误伤你的“契机”资源，掩饰你的盲域、跳过你的未知区域。
比较深层的来看，学会处理信息才是建立认知框架的第一步，也是非常浅层的一步。只有学会接受或者拒绝信息，你的内心、你的体系框架才慢慢丰满起来。
思考：很开心，能够遇到这门课，这本书，因此第一节就正中我的心。因为我确实迷茫，确实很迷茫。那种不知道自己可以做什么？会在这个世界留下什么痕迹？应该给这个世界留下什么痕迹？我存在的意义是什么？我该怎么过这一生的疑惑感，已经弥漫了我三年。
确实，如此看来我也是一个不具有天赋，迟钝的学习者，但是我却从未停止思考过这个问题——我也称之为哲思问题。好在，我似乎在最近，也看到了一点出口，我该做的就是全力以赴。真的很开心，很幸运，但是接下来要做的就是坚定不移地走下去。
说到产品能力的概念，其实这与我不久之前学习到的思考元认知的指导方法不谋而合——从控制输入到控制大脑，到最后控制输出，将的都是学会接受有价值信息，整理判断信息，再输出有价值的信息/产品推向世界。
虽然这样看来，这似乎是一个并不复杂的过程，但是真正想要大脑进入的信息都是有序的，梳理也是有序的，并且输出都是有价值的，却是一生都需要锻炼的能力。
首先，在输入阶段，就必须拥有辨识信息、分类信息的能力，而这一类能力的获得前提就需要主动学习大量知识（内外部信息搜索）。好在可以看到，梁老师的产品思维中在第一节可就说是传授了这类有效观察世界，观察人的方法论。虽然可能面对的是产品思维这个行业，但是却产生了很多有益的方法可以推广开来。
2022.05.03
思考：其实拥有辨认信息、分类信息的能力其实我还远不够，获得这一能力的前提就是主动学习大量知识。然而我还没有做到。
其次，是在整理信息、判断信息时，我们对信息的有效加工整合也是依赖于框架方法，这里可能也就引出了框架思维方法论的内容，包括所谓的金字塔模型。我们可以拥有不同的思考方法，同样梁老师这门课提出了面对产品经理但却不局限于此的一些方法论，我们还是可以进行大胆的扩充和表达。
2022.05.03 思考：对信息的有效加工基于一些有益的基本框架，关于团队管理，我现在困境就是没有一些基本的框架和能力。
最后是有效的输出，当然在这堂课中，或者说是产品思维的框架中，还有一点特别重要那就是复盘，反思迭代。在这里，突然想到一点，也许迭代反思的过程中，重要的就是反思自己接收了哪些信息，用了什么样的思考方式，产生了什么样的输出和反馈，很重要的一部分就是思考自己的思考可能会有哪些”先天性的缺陷“——角度的缺失等等。总之继续往下吧。（写一篇反思笔记：外国人管理条例争论、目前也还可以考虑蚂蚁金服上市等的多角度思考）
产品思维，到底讲什么内容？
怎么看到用户、倾听用户、判断用户、如何与用户连理连接 、如何在与用户的交互反馈过程中，迭代和优化产品。
1.教你怎么去观察、怎么判断（这里讲了如何认识自己、认识情绪，认识别人，认识环境趋势）
2.如何建立一种系统能力，以此去向用户交付一种确定性。
3.如何建立交互能力，接着在不断的连接与迭代中，深入你和用户的关系。
希望拥有三个东西
第一是一双眼睛，是发现痛点，找到颇具点的敏锐之眼；
第二是一双手，是动手优化，着手改变的行动之手；
第三是一颗心，是洞察人性的同理心，懂得自己，懂得用户，懂得一个产品上，每个细微的小点给到人的满足感、确认感和依赖感。
产品能力是动手能力，是掌控能力，是与现实世界真切链接的踏实感，知道如何分辨要点，抓到抓手，建立掌控感，不再茫然和被动。
应用系统能力，应对和消化不确定。通过产品与人对话，与人连接，其实也是一种温暖。
希望这一年，世界也可以在我眼前展开，希望一切清晰与分明起来，愿我在这个不确定的世界里，建立自己的确定性，并与彼此依赖。
思考：产品思维讲什么，其实我从中看到了三个维度的能力，就是观察世界的能力、系统构建的能力和交互能力。观察世界包括观察人、观察别人和观察环境，甚至认识和观察环境。其实从富研社的文章来看，也讲到了这一部分，注意进行交互感悟。最后一个能力，可能是其他行业并不会强调，甚至生活中不会被强调的能力。产品产出之后并不会一次性就完美，重要的是与世界建立连接，不断去迭代和反思产品，它可能会使与产品经理的水平是不断进步的，也是与用户一起不断进步的。如果一个产品经理不具备良好的观察能力，没能与世界建立良好的连接，那他产出的产品必定是不会受大众喜欢的。
第一讲 用户体验与结婚教练——如何观察和判断一个人
通过这个案例，核心是分享如何观察和判断一个人。一个人如何没有经过训练，那么他所有的感受就是混杂的，混沌的。并且容易因为最有感觉的那个点儿牵制，产生强烈的认知偏差和情绪偏差。并且在没有强烈感受的理智，还会有大面积的认知盲点和思维遮蔽。
产品经理构建了一个完整的框架体系来看一个产品，同样也可以来看一个人。
思考：每个人的看法和观点都会有一点偏见和盲点，以往的我似乎把这个已经当作理所当然。这与我所提出了——内部答案陷阱的思路也是一致的。虽然现在的我可以勉强做到对所有的观点和评判都保持谨慎，但却从未想到用一个思维框架来减少这种偏见和认知盲点（金字塔原理是否是一个答案，针对写作或者是思考，还有结构思考力）——从一个人接受的信息，可能采取的思维方法出发，来找出其可能存在的漏洞，这其实可辩论的核心。看到的一篇文章也讲到，这也类似于生态逻辑——从不同的角度，不同的层面汲取所需建立存在合理性。掌握这种方法非常关键，也成为攻破他人观点的关键战略。
——从《奇葩说》看生态逻辑：http://www.woshipm.com/pmd/3144788.html
每一个辩题，都是在一个生态系统里博弈。
生态系统：指在自然界的一定的空间内，生物与环境构成的统一整体，在这个统一整体中，生物与环境之间相互影响、相互制约，并在一定时期内处于相对稳定的动态平衡状态。
【1. 感兴趣的工作总是996，我该不该886？
这个生态中包含了哪些角色？有老板、有员工、员工的亲人……
这些角色各自的立场、价值观以及关联是怎样的？
哪个角色在996还是886？
996或者886对每个角色/社会产生怎样的影响？
2. 奇葩星球美术馆着火了，一幅名画和一只猫，只能救一个你救谁？
这个生态中包含了哪些角色？有名画的作者、将名画保存下来的人、此刻做抉择的人、名画、猫……
这些角色各自的立场和价值观以及关联是怎样的？
哪个角色在救名画还是救猫？
救名画或者救猫对每个角色/社会产生怎样的影响？】
【我们个体、组织或者企业面对每一个决策，如何思考，思维方式构建起来的决策模型至关重要。
如何保证生态系统健康运转，设计规则的决策模型如何来构建？
这三种思维方式即可构建一个保证生态系统健康运转的决策模型。
价值思考：任何系统都有其存在的价值，有了价值导向，才能够进一步去确定规则服务的目标，地球的生态系统存在的价值是尽可能维持每一个物种的生存和延续，淘宝、美团外卖存在的价值是尽可能让每一个角色能够持续受益。没有价值的系统是无法持续存在的。
全局思维：站在上帝视角俯视整个系统中的所有角色和关键环节，充分理解各自的立场和角度，了解清楚各自的利益与冲突，了解足够的信息才能够设计出更客观的规则和制度。
博弈思维：充分了解整个系统错综复杂的利益网和价值网，以整个系统的价值导向作为指导，通过合理的规则不断推演和互相博弈，产出合理的系统规则，构建健康的生态系统。
思考：从个人目前的体验来讲，我对个人形象的塑造其实也还是一个混杂、混沌的状态。我被自己强烈的部分情感、情绪和期盼所牵制，所以充满了大量的认知和思维盲点。所以如何更加合适、完善的塑造个人形象，也都建立在全面、客观认识自己的基础之上。
那如何认识自己？认识别人？我们继续往下看
人和产品的五个层次
从外到内，一共有5个层次：
一、感知层
二、角色框架层
角色是一个很重要的词，再第二模块会单独再讲。简单来说，我们每个人都生活在角色里，并且被角色驯化。
比如说你在办公室和你的同事交往，其实大家的相处首先就是角色的对接。我们谈论什么内容，我们知道哪些东西，其实都会被你的角色所控制。
所以，基于表面的感知，基于角色话的接触，其实都是一些非常浅层的关系。
什么是深层关系？
那就要走到这个角色之下的一层，第三层。从三层开始就是一个人的深层关系。
三、资源结构层
包括了一个人的财富资源、人脉资源、精神资源，其实每个人都是不一样的。在我们的人生历程中，有很多时刻我们都是在同一个角色当中。比如曾经都是学生，刚毕业的小职员。
但是接下来，每个人不一样的资源结构会推动一个人，如精神资源、人脉资源等都会推动我们进入不同的角色。例如，精神资源就是每个人内心驱动你的东西，出身背景、家庭的人脉资源也是不一样的。
我们可能都曾经是在某一个角色，但接着未来会进入到不同的系统的不同角色。
其实到了资源才真正进入深入关系或者说深层层面。
只抓表面数据的产品经理肯定不是好的产品经理。同时一个姑娘只关注男生有没有房有没有车等表面层次，因此也很难建立深度关系的。
四、人的能力层
五、存在层
存在感之于人就好像生存之于动物一样，是触发情绪和推动行动的开关。
所以一个人为什么奔波，为什么焦虑，为什么不安，机关算尽，上蹿下跳？其实是因为他的生存感，他的存在感还没有被满足。
人和人也是不一样的。
有的人只要能够在一段关系中，被给予了足够的确认感和存在感，就很容易被满足。很多女孩是这样的。
而有些人，如果只能够在一段关系中找到自己的存在感，是远远不能满足自己的。
如果一个人的存在感满足了，其实他的能力圈就不会再扩充了。
比如，王兴做了美团，徐易容从抓虾做了美丽说，再到现在做HIGO，而阿北一直在做豆瓣。
反过来通过产品思维看对象：
没有一个人是可以完美适配另一个人的，你需要看到的是一个人能够持续让自己变化的内在的动力。
然后再漫长的不确定的未来里， 你们两个是不是能够一起永伴不确定，拥抱变化，在变化中变得成熟，适配。
思考：（反思一下自己，也反思一下男友，再按照这个层次分析一个产品，甚至可以用这个框架分析一下面试，写一个人的观察日记）
一、感知层
感知往往带来对人的偏见，但有时角色也可能是角色驯化和资源结构层的体现，如一个人以往的教育、经历等。也许在日常生活中，我们可以用这样一个体系去对新认识的一个朋友，即保持感知层的谨慎，又怀有一定的谨慎，以此来看是否进入深层关系或者接触深层的认知后，是否还要保持这样一种深层关系。
再反过来想，如此也是一种很好的产品体验和迭代的方法论，从产品最初的感知到后期的“角色”和资源层对产品的深入是否是一只有效的。
二、角色框架层
什么是角色的？回想一下自己以往的经历，其实发现很多迷茫也来自于这种角色化要求与自我资源或能力，甚至是存在层的不匹配。
但是角色也并不都是不好的，只是当你认识到，可以很好的把角色化问题和真实的自我分开时，也许就会少去很多烦恼。
三、资源结构层
一个人的资源结构层推动和改变角色，其中的资源包括精神资源。对自己的定义，对自己的考虑等等。因此，也要注重这种精神资源、人脉资源的积累等等。
2022.05.03 我要赢得他们。
四、能力层
五、存在层
对于能力层和存在层的思考和关注，还是不够深刻。因此我们似乎并没有真正考虑到这一深层的问题。
思考：
其实你要想清楚，做B端的产品核心是在为角色化的人去设计产品，有些需求与情绪的体现，到底是来源于其外在的表现还是角色化过程中真实的困难，什么又是其资源结构层表现出的困难。
第二讲、同理心训练：怎么理解愉悦和不爽
情绪是底层的操作系统，后天学习的知识技能是安装在底层操作系统上的APP。这些我们后天学习的都是理性，都是在束缚在自己的天性。知识的理性需要思考、不断学习，而情绪则是一瞬间的事情。
四种最基础的生物性情绪包括愉悦、不爽，恐惧和愤怒。
——先说 愉悦和不爽!
先说一个重要的词，几乎所有产品工作，还有观察、洞察都是围绕着一个词——“满足”，围绕满足我们产生了愉悦、不爽的多种情绪，并且贯穿我们生活的每一处。
——满足和情绪的关系
动物关注生存条件的被满足，而人关注的是生存条件和情感条件的被满足
满足就是“愉悦”“爽”，而不满足则产生了一系列的负面情绪，本质上就是某一点没有被满足。
而做产品，就是通过产品来与人建立关系，通过产品来服务人，本质也是一个人是否通过这个产品或者服务满足了你。
为什么要研究满足、愉悦、不爽三个词？
满足、愉悦、不爽也可以度量你与一个人的关系。如果你经常可以被满足、可以在一段关系中时常感觉到愉悦，那肯定是一段值得深入的关系。
但如果你时常感觉到的不是被满足，而是不爽、愤怒，这就是一段勉强的关系。
也可以用来分析自己——为什么坚持一件事情不厌其烦，为什么有些无法坚持——因为从中并没有得到更多的满足感。
——天分：某些东西给一个人持续的满足感？
天才理论：为什么有些人愿意在一些事情上花一万个小时。
怎么样可以看到自己的天性，和别人天性？
一个人同时赋有隐形天分和显性天分。
优秀的人有一些共同的特点：敏感、不能容忍、然后动手优化。
2022.05.03 自由意志：去把生活真的变成自己喜欢的样子。
有些事情做不到他喜欢，他就把不会停
什么东西持续满足你，什么东西就成就了你。
用这个三个词，也可以决定你的天分和命运。
作业：思考最近的一些产品，哪些让你感觉到爽，感觉到愉悦，哪些产品其实很勉强？
思考：我们所受的教育和知识技能的获得，其实都是理性，束缚我们的天性。其实对这一点的明辨，就已经可以减少我们诸多的痛苦和情绪内耗。不想做的事情，拖延之后反而会责怪自己等等。分清这些我们必须要做的，反而会用一种积极的心态去处理应该做的和想要做的。
在生活中，当分清很多情绪是什么点被满足和不被满足也可以为我们快速地建立健康情绪，不随便迁怒于人，不随便自怨自艾。
第四讲、怎么理解愤怒和恐惧
愤怒和恐惧也是同生的一堆感觉，都是来自于被侵犯。但是因为个体不同，对侵犯者的体谅判断也是不同。
人的愤怒往往来自于存在感被侵犯。
什么是恐惧呢？有绝对压制力量的侵犯，就会恐惧。
不同的人恐惧和愤怒的点也不同。许多英雄人物在大部分人恐惧的情况下，而有人展现出了愤怒。
所以本质上愤怒是一种恐惧。
焦虑也是一种恐惧，是对幻想的恐惧。因为是想象，所以无从逃避，所以长期存在，内化为焦虑。
羞耻也是一种恐惧。来自于对社会评论的恐惧。
恐惧是什么？——恐惧会困住一个人的手脚。
2022.05.03 要把所有恐惧的情景转化为愤怒。
一、恐惧是边界
恐惧会困住一个人的手脚，就是一个人拓展的边界。
同理心：在讲同理心时，也是如此。
如果不能劝说成功，是因为我们没有看到其内心的恐惧，束缚了他。
二、恐惧是动力
愉悦和满足感可以支撑一个人在一个领域坚持一万小时，有时恐惧也是一种动力。
要么做一个让人愉悦到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。
三、恐惧是痛点
人们对为了解决恐惧，毫不犹豫地花钱。
所以中国的医疗和教育，是最大的市场，是因为对生存恐惧。
为什么医美产品比普通化妆品贵那么多？对青春流逝的恐惧。
听逻辑思维、用得到，为什么？——认知焦虑，还是恐惧。
总结这节课的要点：——如何找到产品的切入点？或者怎么样改变自己的人生？
直面恐惧。
课后作业：
哪些产品在力图打破你的恐惧？
哪些做的很好？
哪些还是有些勉强。
思考：反思自己，可能可以说是较少恐惧的，但是也去很难确定我自己真正的愉悦点。或者说我很少在愉悦点上进行深入的培养，付出时间。不过开心的是，自己在产品经理这个岗位i的选择上还是很有动力，很有热情。我希望自己可以不要再因为任何恐惧半途而废，坚持下去，一定坚持下去。
直面恐惧，找到最害怕的点深入下去。
2022.05.03 或者说，我是被恐惧支配型人格。
我太害怕不确定性，然后着手做到就是把不确定转化为确定。
第五讲、潜意识——防御与说服：产品要顺应用户的潜意识
销售是要打破用户的防御，并且对于突破防御是具有成就感。很善于突破抓手。
好的产品是根本不让用户启动防御。启发用户的意识和思考，就是引发顾虑。意识即防御。
快手："让产品自然生长，不要去碰他们。"
产品要做的就迎合用户的潜意识。
已经成为潜意识的东西，是什么时候被放进我们的潜意识中的呢？
基本来讲是通过两种情况：第一种就是在童年时，没有操作系统，没有防备，成为最原始的感知，最本能的反映。
还有一种方式是催眠——绕过防御。
当一群人被同样的观念所影响，则会产生集体人格。如果为一个集体做产品，就要研究集体人格。
好的销售是去突破防御，并且对于突破别人防御这件事情是没有负担感和愧疚感的。
好的产品不应该去突破防御。马化腾、扎克伯格，张一鸣不愿意去突破防御，
——对用户的行为是不评判、不教育，有时候顶多是柔性引导一下，多半的时候就是默默地相应和自然地互动。看数据，潜意识流露出来的自然选择。
静态的、放在那的一个产品其实是没有办法说服用户的。所有让用户思考、琢磨一下的产品，其实都是给自己太高门槛、降低转化率。
一个产品要做的
-就是迎合用户潜意识下的选择。
所有的思考都会引发顾虑，让用户思考就是让用户戒备。一个不会说话的产品，根本没有解释的机会。马化腾推崇一本书《Don't make me think》
潜意识非常重要——熟悉的感觉就是潜意识里觉得安全的感觉，这样就不会出发防御。
潜意识是如何形成的
简单来说有两种情况：一种是童年的时候。一个人的关系模式，他与亲近人的互动交流模式，几乎就是一个人一身的关系模式。
另一种方式是催眠。
微笑、重复、社会观念无孔不入的传播等都是催眠。
不管是与人交往，还是做一个产品让人使用，让对人接纳你，说服别人，驱动别人，其实是一回事。
人做一个动作也许是意识的判断，但70%是潜意识的选择。
基于意识做判断选择是一种高防御的，而清醒意识下说服一个人唯一的方法，就是让这个人知道他占了便宜。比如小米手机重复重复他就是性价比。
更多的时候，其实是人们在意识启动之前，就基于潜意识做出了判断。因此产品经理就是，不要让用户启动防御。人欲即天理。放下主观愿望，显得自己高明，显得自己厉害，要去教育用户。
做大用户量的产品，就会发现：人欲即天理。
所谓的用户调研就是清空自己去广泛接收别人的世界观。
问题：用了哪些产品？不加思考就用了，而那些产品是你还需要思考、琢磨了一下，然后就放弃了。
第六讲、 警惕集体人格的误导
你往往只认识一个人的角色而不是他本身，只能看到壳。
什么是集体？
集体就是一堆角色。从小，我们受的教育就是角色化教育。儒家孔子文化就是角色化教育：君君臣臣，子子臣臣。
当我们被角色都训练好，钻进一个壳里，那就是集体化人格：我们如何被训练成角色化的人。
小狗怎么可以学会尿在垫子上：就是一个教育的过程。
一共有五步：
第一，梳理目标
第二，建立恐惧边界，没有做希望的事情就会收到一定惩罚
第三，放进清晰的标的
第四，给予奖励/红利，然他产品路径依赖
第五，重复重复，重复的本身是动作的关键
为什么要训练小狗尿尿在垫子上：为了便于管理。我们所受的教育培训就是为了便于管理。
教育就是一个反人性的过程。《道德经》里最高频的一个词是：反。反了出现了12此，道德经是讲世界规律的
教育就是反人性的。许多的规律与我们的认知是相反的。
一个人如果没有被教育，就是没有羞耻心的，就是懒惰的，就是不愿意做这做那的。
为什么要受教育？教育的过程是按照人类社会的美好期望来教育你的。
换句话来说，所有的教育都是理想化的，因为如果人本身就是这个样子，那就没必要教育了。
活了几十年之后，你就会发现，真实的人世间不是这样，人与人之间的关系本来就不是这样。
所以人与人直接的小概率事件所以才会成为传奇，所以才被人们憧憬，推崇。
读书越多的人越容易理想化，说的俗一点，就是不接地气。
为什么要谈角色化？
最讨厌用户“应该”，一个角色应该怎么这样做？你凭什么这样认为？
张小龙：好的用户体验，我个人对用户体验的目标就是自然化。Iphone触摸放大，开屏。
作为一个男朋友就应该怎么怎么样？ 凭什么？
基于角色化预期，就很难和人互动。
钉钉反人性，对啊，给一个集体做产品，就是角色化产品。
充分研究一个集体人格，集体角色。
其实人士因为训练和压力才成为角色化的。
一个好的产品经理要做的就是去角色化来研究一个人真实的反应，让一个人毫无压力，放松的情况下就使用你的产品。
放弃角色化的预期，去理解和接纳一个人的真实品格。
第七讲 自我与自律哪个更接近产品经理精神
前面即将都在说怎么观察别人，但这一讲讲回了自己。
先告诉你我的结论——做产品经理的人善于用右脑思考，而其他流程管理者更需要动用左脑。
左脑发达的人：
逻辑推理能力强、时间观念强，同时感受力差；
因为感受力差，所以没那么敏感和情绪化，整个人体现为情绪稳定、甚至刻板；
更容易根据规则调适自己，更自律，更容易角色化。
右脑发达的人，就正好相反;
感受力强；
能在别人已经有结论的地方，建立自己的新观察，并且不太喜欢听已有的逻辑；
难以控制自己的情绪，能激情地表达自己，具有人格魅力。
其实自私也是自我的一部分。
那这两类人，那类人适合做产品经理呢？
答案就自我的人更适合做产品经理。因为创造力时自我的延伸，而控制力是自律的延伸。
创造力要求对自我有极深的体察和释放，但控制力是自律的体验，是社会化的产物，是对别人的体谅与迁就。
自我的人长期专注的就是自己，所所以必然自私。
而自律的人，长期关注的是外部的边界和规则，所以这类人有克己奉公的精神。
女性也是一种集体人格。所有的社会观念在迁移模糊地要求女性，说女性应该是隐忍的、体谅的、照顾他人感受的。在这种集体人格的塑造下，女性很难去为难鄙人，容易觉得过意不去。自我并且自私的人天然没有这种障碍。
找到自己、接纳他人
当你问出整个问题的时候，本质上你关注的就是规则与边界，其实你就是个挺自律的人。
但是，我们可能每个人都在这种自律的、集体注意的氛围中长大。所以即使再自我的人，可能都得有一部分学会自律。
你可能还会问：未来我应该释放哪一方面的能力呢？
找到你自己的愉悦或者恐惧吧。
靠愉悦驱动的人，往往自我。
考恐惧驱动的人，往往是自律。
到这里，第一模块——同理心、就讲完了。
当你要认识一个人，或者要做一个产品时，你要思考自己到底要在哪个层面下功夫。
你还是要回到自己的内心，看到自己的愉悦与恐惧，看到自己的天分，看到用户的愉悦与恐惧，了解他们的潜意识和集体人格，不要触发他们的防御。
这就是你的起点。
从这个起点开始，我们要进入第二模块：机会判断。
第二节 机会判断
第八讲 点线面体的战略选择
很重要的战略判断框架。
如果要成为中产，至少要获得一次线性周期的收益。——持有腾讯企业的股票十年。
那么成为富人呢？就要借助面和体的崛起。
当你选择要做一个产品的时候，你不但要投入自己的时间和资源，还要“忽悠”更多人，把他们的时间和资源一起投入进来，这也是说你要为更多的人负责。
你在做选择的时候，要看到你切入的点是在一条什么样的线上，这条线在一个什么样的面上，一级整个面又处于一个什么样的体上。
你面对的是什么竞争，是来自对手的竞争？还是来自趋势的竞争？
所以，点线面体的战略选择非常重要。你再怎么优化产品、提升效率，一旦点线面体选错了，都是白搭。
简单回顾了360几场战役的得失。我想说的是：当你想做一个产品的时候，入手只能是一个点。
但你要想清楚，它附着在哪个面上？这个面在和谁竞争，做一个勤奋的点，你们填都在想着未来，但其实这个面正在下沉。
最悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，其实这个面附着的经济体正在下沉。
如果一个人医生智能收到点状努力的即时收益，从来没有享受过一次线性周期的成果汇报，这就叫做穷人勤奋的一生。
问题：
1.描述一下，你现在的职业是什么样的一个点？
2.你所在的公司或者业务肯定是需要串联很多点的一条线，那你的这个点实在公司这条线的什么位置上？
3.这个公司附着在什么样的一个面上，谁在给你或你的公司赋能？这个面又是附着在哪个经济体上？
思考：这部分对我来说理解不难，但真正可以消化这部分，可能需要更多的积累，那就以互联网医疗位为基础，至少看到，目前的竞争情形，目前公司作为一个点、在什么线上，在什么面上，在什么体上，分别和谁去打。
第九讲 点线面体的战略选择
从你做得到“点”出发
做产品也是如此，世上的机会千千万万，应该从哪个“点”开始呢？
和相亲一样，从你能做到的，能稳定提供的那个点开始。
不要憋大招，自古长考出臭棋。
求之于势，不择于人。
胜与不胜在于彼，败与不败在于己。
我能不能赢了你，其实我做不了主，这是你的问题；但是我会不会输，会不会打光所有的牌，会不会下桌走人，那是我自己的问题。
基于点的评估，其实每一个人都是一样的，但是处于不同的位置，势能是不同的。
其实人是一样的，他们之间的区别在于他们搭载在哪个面上？面又在哪个体上？
团队领导者，要为自己的团队和集体找到外部势能，为你的整个组织赋能，战胜生物情绪中的恐惧、自卑等。
今天能跟着你干活的，都是你能得到的最好的员工。
反过来你要想，大家都把自己最好的点都给了你，在一个时间周期之后，你会回报给大家什么样的线性收益呢？
女孩判断伴侣，产品经理判断产品机会，创业者判断创业方向，这三者的痛苦其实是一样的。
我看上的看不上我，我能做到的又觉得不够。
关键：所以，我们为什么第一模块要花整整五讲来说构成你心智的情绪、潜意识和集体人格。因为你需要知道，有些其实东西其实只是情绪而已。在你做关键决策的时候，不要被这些小情绪干扰。
你要强迫自己，离开牵动你情绪的“点”，去看到“线”的方向，去预测这条“线”的周期，并且明确你自己再周期的哪个位置，是哪个“面”在给你赋能。
你要明白外部的势能才是重要的，不要过于苛求那个跟随你的“点”，这才是决策的关键。
但这确实很难。比如巴菲特的合伙人查理芒格，为了把自己训练得客观，用了一生得时间。
人生得选择远比努力更重要。
你的选择应该是一条“线”，一个“面”，甚至是一个“体”的收益。你个人的努力，只是在“点”、“线”、“面”、“体”的既定框架内，作为一个“点”的挣扎而已。
思考：其实无论是选择公司，还是思考投资，都离不开对点线面体的关注，我们每个人其实做什么都是在一个点上，但是就像之前那句话所讲的“那些花五年才能看透事物本质的人，和一眼就看透事物的人生在本质上就是不一样的”。
对我而言，最为实际的收益就是在做每一个决定时，考虑要脱离当下的情绪态度，要去考虑其线、面、体的贡献。也要看是看人的时候，更加关注点线面体的整体收益。
第十讲 痛点痒点爽点
痛点是恐惧。
爽点是即时满足。
痛点是做产品的抓手。另外一个做产品的抓手，是爽点。
什么叫爽点？
人在满足时的状态叫做愉悦，人不被满足就会难受，就会开始寻求。如果这个人在寻求中，能立刻得到即时满足，这种感觉就是爽。
你看到了张太太不爽的状态，但是如果你没找到让她即时满足的方法，那么你以然没有找到整个产品的切入点。
为什么？因为自我实现其实是一个漫长
而痛苦的路，人的本性是懒惰的。你看到一个人展现出了勤奋、规整、自律，其实这是被一系列的恐惧、集体人格、潜意识压迫，才会呈现出那个样子。
痒点是满足虚拟自我。
总结一下，什么才是一个产品的入手点。
痛点、痒点、爽点都是不错的点。这个就是看产品经理自己对用户的哪个点感受最深，手感最准。
其实这个思路也给我理清现有的需求一个解决思路。
到底什么是这个项目和系统的痛点，什么是这个项目和系统的痒点。
第十一讲 两套用户画像
第一套用户画像：羊群与草地
第一只🐏、头羊、狼
第一只羊是否玩的很好，决定了我们是否可以引入更多的羊。
羊多了，你就会发现头羊才是关键的，有了头羊，小羊都不用管，羊群就会聚集。——网络效应
羊多了就会有狼，朗多了，我就把羊圈起来，然后向狼收费。
第二套用户画像：大明、笨笨、小闲
思考：注意这两套经典用户画像的运用。
周末彩蛋——深度关系与精神资源
第一篇 深度关系
成就最高的那批人，他们还有一个比快乐更重要的天分——痛苦
——有人受不了自己不被人围着需要的痛苦
——有人受不了自己不是注意力焦点的痛苦
有人受不了其他人在他面前，在他上面的痛苦
有人受不了“我想要的那张椅子上做的不是我”的痛苦……
向上爬、严格自律、昼度夜思，殚精竭虑……这样日复一日的日子，卫视不快乐，但是驱动他们的是痛苦。巨大的痛苦，让他们无法停下来。
什么叫普通人？就是快乐没有那么强烈，痛苦也没有那么巨大。所以，他们的人生会在既定的轨道上相对平稳地运行，而不会被快乐和痛苦牵引撕扯，没完没了地折腾。
什么叫有一技之长的人？就职当他在沉下来做某件事的时候，他不厌其烦，乐在其中，完全不理会别人的诧异或者不理解。
什么是杰出的人？就是如果他想要的那个，他得不到，他就像万蚁噬心那样痛苦。牺牲什么都可以，他必须得到他要的那个东西。
当他不再痛苦的时候，也许他超越了，也许他就此平庸了。
所以，要想和一个优秀的人在一起，就要懂他真实的快乐，懂他真实的痛苦，并且给予他能量。
2022.05.03 好像从人生至此还从未自洽，会觉得：我可以走得更远……要正式自己所有的欲望和野心。
两个人都很难把另外一个人从自己的生命中剥离出去——这就是深刻的关系。
两个人能否建立深刻的关系还是取决于，她是否能懂他的痛苦，两个人交换了多少能量，交换了多少灵魂。
思考：其实在任何一段社会关系中，如何去看一个人，如果去和一个人在适宜的共鸣点上，建立适宜的关系，都是需要如此的智慧。看清一个人的精神资源和精神结构，然后建立深度关系。
第二篇 精神资源
《一个人的精神结构和他的精神资源》
为什么家庭环境对人医生的影响，远大于他在学校里收到的教育？因为，家庭与家教，给了一个孩子影响他一生的做事习惯与精神资源。
精神资源将形成他的精神结构。精神结构会主导他一生的好恶感与羞耻心，他的愿望、梦想与恐惧，从而影响他后来所有的决定。
程心与慈禧拥有可以左右人心的魅力。但她们并不具备在宇宙生存竞争中，带领一个知识与技术不占优势的种族，劈开红海断腕而出，开辟自己的生存空间的精神结构。
《三体》里程心做出了两个重大且错误的决策：放弃对三体人的威慑，放弃对曲率飞船研发。这是因为她的精神世界，只有她当下眼睛可以看到的那么一点点。她只会基于避免让自己小小的精神结构感到痛苦，而做出决策。
而书中地球人，温顺地、麻木地接受了这个必然导致种族灭亡的决策。大家选择了当下的苟活和谐，不去想子孙将被毁灭。
大刘写得出质子七维空间的展开，写得出太阳系毁灭的凄丽。但他写不出，百年后再更高的地球文明星里，重大公众事件的决策如何组织和执行。
也许，这也是我们的精神资源，导致了精神结构的整体欠缺。
第十二讲 设计产品时要包括场景
为什么经常提到场景呢？因为场景本来就是产品的一部分
脱离了场景的产品，基本很难实现？
什么是女性景观？就是你会专门花钱买一本她的画册，就好像你会专门花钱买某个著名风景的明信片那样。她的美已经是一种景观级别。
你看到杰奎琳那些很棒的照片，是她精细化运营的结果，而照片中的场景就是产品的一部分，甚至是非常重要的一部分。
什么是场景？
如何定义？要把场景拆开，场和景。“场”是时间的空间的概念，一个场就是时间加空间。用户可以再这个空间里停留和消费，如果一个人不能在某个空间停留和消费，这个场就是不存在的。
“景”是什么意思？景就是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。
很多时候，你以为你是在消费产品，其实你是在消费场景。
场景要能触发情绪
原因就是逻辑思维搭建了“场”加“景”，在这个时间和空间里，大家一起疯抢，对彼此进行了意见挟裹和挤压。如果你架构的场景不能影响别人的情绪，不能形成对别人情绪的触发，它就不是一个场景。
所以，场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪。
在第一模块已经说了，其实人所有的理智和一是都把人往回拉的，而所有的情绪都是推动人的行动。所以人会去做一个动作，会往前走，是被情绪推动的。
只有触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。互联网商业其实就是三个核心词：产品、流量、转化率，也就是产品的比拼、流量的争夺，转化率的优化，这就是互联网商业竞争的全部。
第十三讲 怎样用系统能力给人提供确定性
一个人很自然地展现的一切，是层层叠加，长期积累的系统能力的产物。
当你说你想要做一个产品，你需要的是建设一套系统能力。就好像你想拥有好的身材，就必须得有控制饮食的保持运动的系统能力一样。
整体流程和确定性
如果你定义自己在做的不是一个产品，而是一个服务的话，你的逻辑就会变成：我需要提供怎样一种鼓舞让用户的墙上有一个洞。
如果大家总是在谈产品，会很容易以产品经理为中心，就想着做一个产品来改变世界。但是如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计，这两种方式的目的和实现途径完全不一样。
ATM机的确定性
如果让一个不上道的产品经理来说，他就会花过多的时间在ATM显性特性上。比如这个ATM机长什么样子，是长得还是宽的，页面是红的还是蓝的。是先出卡还是先出钞，等等。这个产品经理所有的观察和兴奋点，其实都是非常表面的一部分。
核心还是要回到服务本质。
提供完整的系统能力需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。
第一步，首先需要一个战略判断，战略部门需要做出一个决策，为什么要提供这个服务？提供这个服务对于企业，对于用户的价值是什么？
第二步，根据战略诉求来判断价值实现。运营部门要对每一台ATM机有没有实现战略诉求来做价值评估。
第三步，保证服务确定性。在运营部门对每个点的战略价值做完数据分析和价值评估之后，需要哪个点存在，我就要保证它的服务可用。
第四步，保证服务。维护ATM机还要做很多其他事，比如说硬件管理。
第五步，要有客服管理。比如机器突然吞卡了，出钞有问题了，用户要投诉，这个得有人处理。
持续地提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。
小结：
如果回到第二模块讲的点线面体，
你从“面”看回到“点”的价值，这时候你就会发现，今天的手机支付越来越普及，我们对现金已经没什么需求了。所以对于ATM机这个“点”，我们基于上述的考虑，ATM机已经走向没落了，所以基于它的技术开发和优化，可以整体降低投入了。
所以当你准备做一个产品的时候，你可以用把ATM机这个最简单的产品拿出来对照一下：
第一，你的产品在“点线面体”的什么位置？
第二，你提供的是一个什么样的确定性？
第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？
你有足够的资本和能力来支持所有的环节吗？机价值是20万，但是没有把它用到的资金成本，以及它的七个岗位的运营成本和能力充分地计算在内。
很多创业公司其实死在这里。
思考：我的项目核心点是什么？要提供的确定性是什么？我要提供的是一个确定的服务流程。
第十四讲 小米的效率革命
这个模块是讲系统能力，产品是一个系统能力的产物。
本模块的第一课讲的是确定性，如果不能保证确定性，用户是没有办法依赖你的，这就不可能有忠诚用户，所有的铁粉是对确定性有依赖的。
这一块讲效率。为什么讲效率？因为企业是效率分工的产物。
所以做产品是建设一套系统能力们提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。
小米的护城河是效率。
当我们在谈产品竞争的时候，我们拼的是什么？是前端的产品嘛？一台ATM机，你表面看到的是ATM机，但实际上让它有用的，是它背后银行的系统能力。
那么我们看手机市场竞争的时候，它背后是什么系统能力？
效率
与小米竞争的其他手机厂商，认为小米是在比拼产品，其实小米在比拼效率。
雷军说过：“互联网思维里最关键的是两个点：第一是用户体验，第二是效率。”他还说过：“小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”
小米最初的MIUI系统利用个人效率：
一方面，互联网把人数字化了，把每个人的工作成果全都数字化了。所以灭个人每天都可以看到自己的数字，数字自然会对人产生压力。员工每天以看自己的数字，就得给自己一个判断。
另一方面，小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。
还有就是All-in, 只研发两到三个产品。
2011年到2012年这个时间节点，是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代，消费升级，网红电商的流量红利。
我们盘点了一下，除了小米之外其他手机品牌，这三大红利，它们迟到了几个？你会发现其他品牌最多吃了其一，其二，而只有小米这个“点”有三个快速张开的“面”共同给他赋能。
小米的三级火箭：
一级火箭：小米手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极低。
二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道。
三级火箭：未来的MIUI，小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来，才是真正的核心。
CEO最重要的事情就是不断地寻求外部势能为你的组织赋能。
小结：第一，小米打OPPO VIVO，看上去是手机的产品战争，但实际上背后是它们的效率之争。
小米展现的至少是两个方面的效率：一个是小米组织里个人的特殊效率；另外一个是小米系统里性搭建了智能效率。
第二，当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？”因为没有效率优势，这个系统时一个没有竞争力的系统
《卫哲：五个方面提高效率》
第十五讲 系统世界观：微信、米聊、陌陌——迭代
迭代是什么意思？
迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化，小范围试错；
我有个说法：让互联网产品在互联网上生长。
产品设计要直指人心。
为什么要把迭代作为专门的一节课来讲？
简单粗暴的回答就是：版本规划能力是产品经理的重要能力。当然这是一个角色话的要求，但是为什么要这样做角色要求呢？
因为我经常看到有的产品经理出产品规划，第一版产品就无比复杂。
我常常听某个产品经理，非常有激情地介绍自己规划的产品，无比复杂。这是一开始就要做整个互联网吗？
判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要害，能不能直指人心。
为什么很多产品尽量要把产品的第一个版本设计得那么复杂？因为他们不自信。
这是什么？这叫微观体感不同。
微信的迭代其实有两个价值：
对外部，可以快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品；
对内部，建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本。
第十六讲：系统迭代
迭代中，核心功能最重要。
这说明什么？没有必要憋大招，没有必要把所有功能全都做好再放出来。
小结：我们简单地讲了微信的六次大版本的迭代，它过去移动迭代了几百次。从最早是一个通讯工具，到社交平台，到现在的移动生活场景，甚至是移动商业帝国。
它自己从一个点变成了一个面，最后形成了一个绝大的经济体，无数企业和个人。从生活到财富，光荣与梦想，都能够在微信里得到支撑，甚至在微信上完成闭环。
我们自己的人生也是迭代的产物。
从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微笑的选择，就会成就你的产品以及你的人生。
微信不过就是7年，深证市也不过就是37年。
今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代？
今日得到：
系统迭代：微信红包的意外与可以
一个产品、一家公司、一个城市都是迭代的产物：你自己的人生也是迭代的产物。
你现在处于哪个点并不重要，重要的额是你选择如何迭代。
从一个好的内核开始，做好一次次微小的迭代，就能成就你的产品，你的人生。
第十七讲 系统生死线：猎豹和它的关键任务
阿里巴巴怎么定义领导力？
把握客观元素，把事情做成的能力。——带领大家穿越生死的能力。
腾讯的职级系统中，对不同级别员工的风控能力的描述很智慧。
普通员工，明确知晓常见风险。比如，别靠近水，游泳有风险。
项目经理，具备更显规避意识。比如，安排活动路线的时候，有危险的地方就放弃，绕过。
小蓝车估值十亿，一瞬间消失了，这叫不具备风险规避意识。
总监，有风控能力。我有风险规避意识，明确知道长线风险。比不过的时候，我知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案。
领导力的核心，是甄别关键任务
面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。
一个人如果曾经有一次穿越生死，他做事的态度，他的笃定和胆魄哦，一定不同于常人。
小结：第三模块系统能力就大致介绍完毕了，总结一下。
所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。
系统能力的效率优势，系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面看的出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。
如果生于和平年代，也许按照项目管理，把项目做好上线运营就好了。
但机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会瞬变为红海。
你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。
第十八讲 用户体验的五个层次
我们进入第四个模块——用户体验
之前三个模块，我们希望解决的我呢提是你能够情绪纠偏、认值纠偏，不再只从原生感受上来看问题。接着我们讲的是建设系统能力。
厚积薄发，“厚积”是系统能力， 薄发是表面的呈现，就是用户体验。
我们看到很多新的互联网公司、淘品牌，系统额能力不如传统企业，但是可以从传统企业那里抢夺大量用户，考的就是用户体验。
再体量差异这么大的情况下，用户体验能成为核心竞争力；同纬度竞争的时候，用户体验更是最核心的竞争力.
从这节课开始，我们要连续用啦节课来讲用户体验。
用户体验五要素：
感知层；
角色框架层；
资源结构层；
能力圈范围层；
战略存在层；
最核心的战略存在层，就是着手做任何一个产品前，必须明确地定义这两个问题，你需要把它们贴在墙上，保证项目组的每个人都清楚，都认可；
1.我们要通过整个产品得到什么？
2.我们的用户要通过整个产品得到什么，他们为什么会依赖我们？
得到我们各自需要的东西，我们才能继续做下去。
你对自己的存在战略设计是什么？你能存在，不是因为你厉害，而是别人需要你，别人能持续依赖你。真正厉害的人，能清醒地认识到这一点。
战略层的外延是第二层——能力圈层。能力圈要确定：
1.我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性；
2.我们不做哪些事，对这些事坚决不碰、放弃不要割舍；
35岁的毛泽东对范围层的定义是：农村包围城市。能力圈的建设是：要在三不管地带建立根据地，要建立自己的武装军队。
能力圈是变化。如果有清晰的战略，能力全就会朝着战略的方向变化，拓展：如果没有清晰的战略，能力圈的变化就是偶发和随机的。
能力圈的外层是第三层：资源结构层；
毛泽东一句话定义了“资源”，就是“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”。
建设资源固然和能力有关，但更与战略相关。
资源结构层外事第四层——角色框架层。用户网站时框架，用于人世间是角色；
框架就是框定每个页面需要有多少要素，它们的链接关系，调用规则分别是什么。
你打开任何一个网页，你在感知层感知到的一切内容、功能，都是再找个框架内被框定。
第十九讲 怎样绘制用户体验的地图
用户体验地图就是通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的角度触发，记录下他与产品或者服务进行解除、进行、互动的完整过程。
开始做产品经理的人容易犯得错误，就是用管理员的视角来规划产品。我经常看到这种全局型的产品设计图，复杂、全面、没重点，这肯定是错的。
我一般会告诉这种产品经理，请按照一个用户使用的路径，把找个产品设计图再画一遍。从一开始用户怎么进入，到每一步怎么体验，最后怎么离开。
画出“第一只羊”从开始到结束的完整体验，这就是用户体验地图。
怎么画用户体验地图？核心
1. 一个画像完整的人物：需要对“第一只羊”有完整地了解。
2. 清晰描述用户的目标和预期：他为什么来到你的草地上？他要什么？比如，用户买钻孔机，但是他的目标不是拥有钻孔机，而是需要再墙上打个洞。比如吃饭，用户目标是吃饱？还是想营造气氛？还是想获得一次交流机会？搞清楚用户的目标和预期到底是什么。
3. 服务触点：用户从接触你的服务，到实现他的目标之间，会跟你再产品上有哪些接触，你需要再这些地方服务用户。
4.用户使用路径：使用路径与服务触点的关系是什么？用户再宜家逛的过程是使用路径；在宜家里向工作人员咨询，到盒子前拿免费的资料是服务触点。
5. 用户情绪曲线：场景是要触发情绪的。在整个过程中，用户的情绪是如何变化的？
把整个用户从解除你的服务开始，到达成自己的目标为止，整个流程画一个坐标图，横轴是用户的使用路径和触点，纵轴是用户情绪。
这样你就可以得到一条用户在于你的服务互动过程中的情绪波动曲线了。
为什么要画用户体验地图
为了避免管理员视角，很多初级产品经理里都是用管理员视角在设计产品，有什 么产品罗列什么，而不是考虑用户要什么？
你要通过用户体验地图，让自己以用户视角来思考，用户能不能一步一步实现目标，整个过程时困难还是容易？
回到我们说的用户画像中的“第一只羊”，我们刚才举例的那个大妈，就是开放大学新版的“第一只羊”，一致笨笨羊。她自己选课的结果时选了最不合适的课程，如果真的开始学，她一定坚持不下来，这就是羊不适应，死掉了。
如果我们只关注数据，而不关注用户故事，那么我们很容易做出的决策是导致更多的羊进来。这批被导进来的用户肯定会有问题。
如果压力过大，有人就对诡辩数字形成的原因，甚至还对数据作弊。这就是不关心用户故事，只关心数据转化率的结果。
腾讯讲用户故事的原因
我在腾讯工作的几年，每次在做工作汇报的时候，大家很少谈论数据。
我们有时间坐到一起的时候，反而会花大量时间谈感受，谈细节体验，谈不同场景的可能性，谈不同人群模式的不同体验。这也是我再第一个模块谈的内容。
几年之后，我发现故事比数据重要。
因为数据时水管里流的睡，是一个常态，是一个结果。
用户研究，重要的不是零散地手机数据，拿数据证明自己的对错，而是建立一个有代表性的故事。
为什么腾讯内部不讲数据而要讲用户故事？因为老板要观察是你对用户的感觉有多强，你跟用户的关系有多好。
说到关系，量子物理中有个定义很有趣，关系=信息
如何判断你跟一个人关系好不好，无非就是你知道多少他的信息，以及他的最新动态信息会有多少跟你同步。你掌握的信息越多，说明你们的关系越好。
你对你的经典用户故事是否足够了解，足够深入，足够完整，足够洞察，是判断你跟你的用户关系的标准。
小结：谈了一个概念叫用户体验地图和两个核心观点
第一个观点：故事比数据更重要。
第二个观点：一个好产品，从一个好故事开始。
思考：回想自己做过的产品，犯得错误其实就是该类错误的标准模板。
第二十讲 服务蓝图的核心要素：峰值、终值
上一节课我们讲了用户体验地图。这节课我们讲和用户体验地图对应的另外一图——服务设计蓝图，以及服务设计蓝图的两个核心概念——峰值和终值。
第四个模块的第一节，我们谈了用户对产品的体验，其实是从五个层次来谈的。存在战略、能力圈、资源结构、角色框架和感知层。CEO最核心的工作就是定义战略和建设能力圈。
用户体验地图的价值让你真切地站在用户视角，来看自己的产品是不是满足了用户的目标。服务设计蓝图是为了解决资源结构和角色框架的问题。
如何配置资源结构和角色框架
你作为商家，选择提供KEEP这类服务还是私教这类服务，所对应要求你拥有的系统能力，需要设置的资源结构和角色框架都是千差万别的。
——用户体验地图是讲“第一只羊”怎么在砸门设计的草地上玩得开心，绝体在哪个点爽，那个点不爽；
——服务蓝图则是站在服务提供者的立场，怎么在总体成本控制的范畴内，给这只羊核心体验，并且保证服务不奔溃。
简单说，用户体验地图是以用户情绪为中心的，而服务蓝图则是以服务流程为中心的。
没有任何一家公司的服务，能够完成用户所有的期待。如果每一个点都达到甚至查过用户期待，甚至超过了你的资源配置，那你的资源配置一定是超级冗余，相应的成本一定会过高。
服务蓝图到底要干什么？
服务蓝图要做一眼，一条路，三个点。
一眼是什么?就是产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标。比如，keep会问用户，你的目标是什么？减脂、增肌还是塑形，健身本身不是目标。
一条路是什么？就是产品要有一个清晰的路径，让用户能够知道如何使用你的服务，用来达到或者接近自己的目标。用户无法走下去，就是服务流程的奔溃点。
三个点是什么？峰值、终值和忍耐底线
对成本的控制是本分，但是不能挑战用户的忍耐底线。
峰值和终值，是由2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的。它们发现大家对体验的记忆由两个核心因素决定：
——第一个是体验最高峰的时候，无论是正向的最高峰还是负向的最高峰，一定是能记得住。
——第二个是结束时的感觉；
这就是峰终定。
体验一个事物或产品之后，所能记住的就只有在峰值与终值时的体验，而整个过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆的感受都没那么大影响。
所有的用户体验过程，肯定都会有各种小bug, 但是峰值和终值好，你的回忆便是好的。
为什么要讲体验的峰值和终值？
因为平庸的用户体验无法成就你。
设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关节点上安排角色，保证整体服务路径不奔溃，尽量不压到用户的忍耐底线。然后尽量集中资源，打造体验的峰值，最后在做一个体验终值的美好小尾巴。
小结：我们有了用户视角的用户体验地图概念后，需要对应做服务蓝图，来安排我们的资源，以及配置每个接触点的角色，用来完成服务。
但是企业的资源是有限的，你不可能在所有点都达到用户预期。
所以，你需要做的是，在服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验，使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值，并且全程不突破用户的底线。
第二十一讲 上瘾机制：用户激励系统
产品的用户体验，视觉当然是感知层里非常重要的部分，我发现我在“黑”感知层，其实不是的，而是说除了感知层之外，其他许多工作也非常重要。
以我的观察，我发现最火的游戏是最懂得激励用户的游戏。你内心难以忘记的人，是那个最长时间激励过你，改变你人生轨迹的人。
什么是激励？
回到我们第一模块谈的生物性情绪，满足了就会感到愉悦。如果满足被阻碍，得不到满足就会难受、不爽、痛苦、不安。
所以怎么激励？很简单，就是完成预定动作，给他满足。并且让他清楚，完成预定动作，就能得到满足。这就是激励。
不确定的爽点和确定的爽点合在一起，就是用户的体验地图情绪曲线。
确定，就是依赖；不确定，就是伤害。一个确定性的丧失，不论大小，都是非常难受的。
