作为人力资源传统六大模块的核心模块，绩效管理起着承上启下的过渡作用，上接招聘培训，下启薪酬和员工关系等，主流方法是目前KPI（关键行为考核），近年源于谷歌的OKR（目标和结果）也渐渐大行其道，不管是KPI还是OKR我觉得绩效两个关键点是定目标和跟过程。
去年年底为一家工程公司和25位经理以及130位管理人员梳理了绩效考核方案，背景是公司逐渐发展，人员扩张，出现了大锅饭情况，董事长决定工资引入绩效工资，但是内部人事部只有三人，人力资源经验不足，绩效考核工作迟迟未能上线。主要分为三阶段梳理了绩效工作：公司发展目标对各位副总的工作要求；各部门的工作职责和现状；每位员工日常工作梳理；通过两个月的梳理，从副总至专员都有了自己的绩效考核标准（依据4321比例），重要工作不能比例过大，否则会让员工过度重视这部分工作而忽视了其它工作。不同职级采取不同的绩效薪资标准，主管级以下的30%，经理级40%，高管涉及分红。这样目标既符合了公司发展要求又对员工有一定激励作用，大家都签字认可。
三个月后出现了一种情况是：部门负责人绩效指标中专业部分都可以超期望完成，但是由于团队培养一直是他们的短板而且比重不高，大家采取了避轻就重的方式，不愿意去啃这块硬骨头。回头看，我认为属于绩效管理的绩效跟踪辅导没做好，需要一位专职人员对此目标考核进行跟踪，尤其是直线领导，了解问题发现问题并进行针对性指导，而一旦所有的绩效考核脱离了过程跟踪辅导，都会落入为绩效而绩效的怪圈里。
如果说培训与绩效的关系，我认为是源头和结果反馈的关系，培训内容可以来源于绩效差距，弥补短板，拔高优势；某一培训项目开展后，受训人员绩效是否有改善？可以作为检验培训效果的证据，另外721中的7在职学习可以写进直属经理的绩效指标。
绩效管理跟人力资源其它所有模块工作一样，说难不难，不难也难，不难是因为一个毫无专业背景的人就可上手，门槛低，难得是做精做专，真正的支撑公司人才战略，只有以工匠之心待之，才能实现我们HR“滴水穿石”梦想，不然我们做的可能就是一位前台文员都可以做的工作。
