团队目标是团队前进或赢的方向或路线图。
有四种常见类型的团队，即：问题解决型团队，自我管理型团队，多功能型团队和虚拟型团队。团队不同于群体：前者通过成员之间的协同协作实现集体或团队目标，而后者主要通过分享信息和决策完成个人目标。团队目标不是个人目标的简单加总求和，因为：团队成员参与运营决策，能够发挥协同效应；团队协同协作的绩效远高于个体努力的简单加总，个体绩效的简单加总构成群体绩效。
团队目标可能来源于组织的经营目标、上级目标或内外部顾客要求，也可能源于团队内部问题解决、产品开发、学习成长。团队目标的来源构成团队目标的父目标，团队目标及其父目标的初心使命是团队奋斗的宗旨；以终为始、不忘初心，才能够在设计策划团队目标时着眼全局、坚持长远，才能够在达成目标的过程中披荆斩棘、不畏挫折，才能够在落地执行目标策略时锤炼队伍、加速创新增长。
1. 设计内容
设计策划的内容包括
设定团队前进的方向性目标O
设计达成目标的关键结果KR或关键过程指标KPI
策划达成团队OKR的关键事件或重要任务（KA）和主管或成员个人OKR
以团队目标O为个人OKR的父目标，可有效避免个人目标简单加总为“群体目标”而非“团队目标”。例如，销售团队的部门目标O分解为关键结果KR1、KR2和KR3，KR1为过程指标，有效拜访可促成KR2（销售过程阶段性结
果）和KR3（部门关键结果）；但若以个人目标KR为父目标解码解析（参见上图示例），即使张三、李四为分团队主管，也没有“背结果”的压力了，长久下去很可能因“心理惰性”而自废武功或滥竽充数；为了达成团队目标，王二很关键，但续费率与产品矩阵、访客质量、客户成功和产品能力等诸多因素密切相关，让王二一个人或所带领的分团队负责这个关键结果，资源是否足够？能力是否匹配？产品迭代升级速度是否足够快？
无论是团队目标还是个人目标，都要“少而精”，数量最好不要超过3个。如果正好设定了3个目标即主要目标（如增长目标）、次要目标（如生存目标）和其它目标（自选目标）；主、次目标的权重应明显不同，如可分别设定为60%和30%，以便极致聚焦主要目标、要事第一。当然，在1个季度或半年度里，也可以只设定1个目标——“少即是多”。
团队主管除了设定团队目标外，还需要基于团队目标设定自己的个人目标；团队主管的个人目标可以是团队目标的一部分，也可以是完成团队目标的关键事件，但不能与团队目标完全相同。
2. OKR设定应遵循的原则
一个好的OKR，应遵循如下OKR SMART原则：
Self-motivated：鼓舞人心或挑战自我的
Measurable：可衡量的
Alignment：聚焦对齐客户成功或创新增长战略目标
Resourceful:有策略、方法和资源的，不走寻常路
Timing-bound:渐进明晰KR或KA，周报、月报跟进，季度复盘或更新OKR
移动互联数字化时代，信息感知、传输、汇聚、处理和应用的速度远远超过PC时代，OKR必须Timing-bound而不是半年或年度评估一次（Time-framed）；实现OKR必须有策略、方法和资源，不走寻常路。
3. 设计方法
初心使命或父目标不同，团队目标的设计策划方法不同。
一般而言，可以参考下表：
设计策划团队目标落地执行的策略和方法时，应该：
关注机会：关注外部机会，通过战略分析识别关键成功因素，抓住创新增长的发展机遇。
抓住根因：针对经营、营销或运营问题，溯源根因，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面；抓住了根因（RED X），就“给我了一个支点”，就能撬动地球！
协同增效：基于“客户成功”的业务流程上下游之间的依存、依赖关系，设计策划达成团队目标的关键路径和重要任务；这样的KR或KA才会有乘数或指数效应，才会实现 10x 倍速增长。协同不等于协助：协助是从旁帮助、辅助，可以是别人协助自己、也可以是自己协助别人；协同是指两个或者两个以上的不同资源或者不同能力的个体,一致地完成某一目标。线性分解目标或KR，只是群体目标的简单加总，很难实现“团队目标”的协同效应。
例1：杜邦财务分析体系的核心指标是净资产收益率，净资产收益率 = 销售净利率×总资产周转率×（1÷（1-资产负债率））。
例2：一线销售团队的销售业绩 = 团队人数 ×（拜访频次 × 拜访质量）× 转化率 × 客单价 × 士气2。
例3：汽车零部件行业降低材料成本 ≮ 7% = 设计优化× 精益生产和持续改进 × 供应链数字化，这需要“大采购”和跨部门的多功能团队。在“小采购”公司，上级可能要求采购物流部门背负“材料成本销售额占比比上年降低15%”的目标，材料成本降低 = （供应商让利 × 供应商精益收益分享）× 材料质量 ×（客户订单或需求预测准确性× 呆滞料数量 ）× 库存周转率；如果没有包含销售客服、产品设计或生产计划等部门资深工程师的多功能团队的支持，“库存周转率”目标和“客户订单或需求预测准确性”目标的KR或KA就很难设计策划出来或达成。
4. 设计步骤
一般可分为5个步骤，即：
（1）一线主管提议：一线主管在信息收集和聚类的基础上统一设定团队或部门目标。
（2）对话沟通：团队主管主动与下级沟通、对话，引导团队成员思考和辩论可实现的目标、过程绩效指标和路径方法。
（3）策略研讨:自上而下的目标和自下而上的KR或KA互动研讨，就事论事、有一说一，分析数据，识别相互依赖和依存的关系，确定KR或KA的优先顺序。
（4）使能赋能：选人、匹配技能；“会而不愿”的员工需要通过价值观或政策激励“使能（Energize）”，“愿而不会”的员工需要通过培训和教练“赋能（Enable）”或转岗，“使能”失败或“不会也不愿”的员工应果断裁撤或转岗。
（5）激励政策：奖励激励应以团队为基准而不是个人，应以团队“做大做好蛋糕”为基准而不是切分KR或KA，可增加“价值观考核”维度而不是将OKR评分结果直接与奖金挂钩。
5. 设计评审
应对个人目标和团队目标进行逐个评审和聚焦度评审。
个人目标评审：按前述的“OKR SMART”原则进行评审。
团队目标评审：可采用“VUCA” 方法评审，即：
Vision：把握全局、鼓舞人心
Understanding：清晰明确、达成共识
Converging：目标一致、聚焦收敛
Agile:敏捷前行、迭代升级
团队目标是否把握全局并聚焦收敛，可以采用可视化的“鱼骨图”进行辅助评审；评审公司年度经营目标-关键结果是否聚焦，可采用如下基于“平衡计分法”的鱼骨图。
6. 发布和看板
团队OKR评审通过后，可在整个团队或组织范围内发布团队和个人的OKR。
不确定性时代，危险和机遇并存，数字化转型是“化危为机”的革命性手段。
OKR设计策划输出可以采用Excel电子表格，但是数字化的OKR移动看板能大幅提升OKR工作法的效能。OKR数字化移动看板“就好比给我一块秒表，让我随时可以诊断自己的表现”；无论身在何处，要去哪里、是否已到达目的地，有了OKR移动看板，随时一目了然！员工分散各地，进度停滞不前，有了数字化的OKR移动看板，团队目标和个人目标清晰透明、全员可见，便于聚焦、要事第一，远程办公效能大增！有了OKR数字化移动看板，用户只需按周或月更新KR进度和重要任务状态，OKR评分自动化完成，团队主管和队员将有更多的时间提升业务目标设计策划的质量，提升创新增长的效率。
