一、什么是“知”？
增田所说的“知”，并不仅指“知识”，还包含知识、经验、阅历的全新能力，资本与“知”的匹配，形成新的“知本”。
二、茑屋书店的实质？
看似环境舒适、选品精良的书店，实质是由大数据驱动的新型跨业商业形态。洞察到生活平台对人的重要性，为顾客提供更多的价值。
三、经济发展的三阶段
第一阶段是产品匮乏阶段，第二阶段产品足够丰富且各种平台出现，但同时也给消费者带来了选择困难，第三阶段，满足个性化需求的提案阶段-对平台进行创新。
在第三阶段，需要更多的“知的资本”，知的资本储备量关系到企业的生死存亡，设计是需要智力的。
同时，由于生产力的改变随之而来带来生产关系的改变，员工提供设计/提案的智力资产，为顾客创造更多价值，此时员工和领导已经改变原有的报联商工作方式和垂直的管理，变成相互并列关系，有趣变成有向心力的理念，把智力装置一个一个连接起来，这边是云模式。
四、从线下到线上和从线上到线下两种趋势
第一种趋势，即通过技术降低成本，从实体到虚拟，从线下到线上，实际上是为了省时间、省钱。
第二种趋势，当人们有了钱和闲暇时间后，为了花时间、花钱，其实就是为人的心境（心境这个维度恰恰经常被忽略，效率并不等于幸福），即舒适的感觉付费。
实体店，在创造更优的客户价值上，有不可替代的优势，其有及时性和直接性，比如便利店是把这优势发挥到极致的模式。以精深的专业水平创造出让人喜爱逗留的空间，充分利用互联网大数据的优势，让实体店面成为由互联网公司运作的实体，打破两种不同业态的边界。寻找网络和实体的真正协同。
五、深入思考对消费者而言什么是真正有价值的?
顾客在判断一个产品的价值时，更多的看对自己而言是不是好用。
在人与人由网络联系在一起的社会里，要把人聚集到现实中的场所，只能有意识地引进网上绝对没有的东西。可能是风、可能是光，以及由这些营造出的“舒适”。
什么是舒适？强调人性的尺度。
茑屋书店让人感觉舒服，不是单纯因为建筑物漂亮，其实，建筑物和建筑物之间才是关键。建筑物之间的距离、射入的阳光和阴凉处的平衡……换句话说，是风景。而风景是由光线营造的。要让人们感受到风景，就必须注意光和眼睛的位置。找到最合适的位置，将成为建筑师和设计师的工作最重要的部分，KDa给营造出这一最佳位置和平衡的要素起了一个名字，叫“人性尺度”。
六、关于创造力，即提案能力
1.报联商的工作方式：报告、联络、商谈。
以为做好了报联商就完成工作的员工，真是荒唐，这种员工看起来很聪明，其实犹如白蚁一样，危及公司的根基。人们颠倒母的和手段，把手段当做目的。报联商只是推进工作的手段，真正是为了做出有效的完成工作，比如做出策划。
自由是想做的事情可以做，不想做的事情可以不做。自由不仅仅只是扩大自由的疆域。听从理性的声音，便是自由，人区别于动物在于理性。总而言之，要做策划，必须保持自由，断不可一味沉浸在被人管理的舒适中，一味报联商。
2.教育方式
阻碍个人潜力的教育，今后是绝对行不通的，如果那样的教育横行，企业就无法打破陈规，策划就无从谈起，创新就难以产生。由这样的企业组成的城市，在全球竞争中必然败落。
对城市信息进行并行处理的能力，将决定城市间竞争的胜负。对城市而言，人的头脑便是运算装置，如果装置数量减少，如果不能高效地连接，城市整体的实力就会下降，并最终消失。
于是武雄市对小学教育采取改革，由学校教育+课后复习模式，改为课前预习+课堂学习模式，通过给每个学生配备平板电脑，提高孩子（城市未来的主人）的自发性。
要提高城市实力，需要云思路，人口多的城市在竞争正更有利，但另一种方法是提高每一个人创意的效率，提高云的质量。这是市长对城市的一种设计能力。
3.公司管理必须接近人性尺度。
品牌、数据库或者具备丰富见识和经验的接待员，这种不会反映在资产负债表里的知的资产，在将来的商业社会中将是决定生死存亡的因素。
如果一旦一个组织超过适当的尺寸，即使能够积累知的资本，但将其转换为顾客价值的系统却可能无法正常发挥功能，简直就是浪费资源。如果公司垂直管理，会导致知的资本与现场分离，无法服务到顾客。
增田宗昭将大公司重组，或者说分立，不如说更接近创业，打造一个个以数据库为共同背景，各自与顾客面对面的，具有丰富的机动性的新公司。这样人性尺度的公司就诞生了。
4.人性尺度下的公司需要这样的人才
第一个要求是自由，基于云思路的组织，每个个体并列存在，相互联系，保持自由的前提是，需要使命感，运用好公司的知的资产——数据库，自由的作出策划方案和决策。
另一个便是爱，视线的尽头，始终有顾客，离心力指向客户，向心力指向一起工作的同事，才有协作和机动性。
六、增田宗昭经营CCC的思路
1.企业都将由设计师组成，企业活动的本质是创造，设计师的本质是创造。好的设计，不是提供商品的附加值，因为功能+设计是物品两个缺一不可的要素。优秀的设计往往包含和体现生活方式的提案（Zafferano的红酒杯意味着开始享受小资生活方式）。
茑屋书店描绘的生活方式，才是其真正的商品。比如，喜欢看硬汉电影的人，想必也爱读钱德勒的小说，可能也听一听主人公爱听的冷爵士，茑屋书店创造多包店模式，就是把客户价值放在第一位，在一家店满足提供全流程的生活方式。
2.策划的价值在于“该策划是否能增大顾客价值”，比如茑屋书店经营到半夜，是因为为顾客提供了开心和便利。同时，如果能提高顾客价值，那么即便增加运营的难度，也必须加以克服。
3.对四个平台即书店、图书馆、商业设施和家电进行创新。
1）对书店进行创新：由卖书变成对读书的生活提案，重新对书籍分类，按照内容相近分类，比如“到欧洲旅游需要了解当地那些文化”将欧洲相关的文化、名人、景点、美食等集合到一个区域。同时，按照提案内容进行区分，对员工的能力要求极高，必须考虑什么样的提案可以引起顾客兴趣、同时精准和全面的进行内容分类，这已经是高级编辑的工作了。同时，对新的书籍，要进行筛选，放入到哪种生活方式提案合适等。
2）对图书馆进行创新：对今后的社会而言，最应当重视的公共设施是图书馆（和医院），经过改革营业时间变长，内设咖啡馆，同时改变以前的分类法，改为22类更符合生活实际的分类。
3）对商业设施进行创新：茑屋书店的模式复制到日本各地，又根据各地的特色因地制宜，提出生活方式提案，比如在函馆，顾客设定为白金一族，自我求知欲望很强和有家庭小孩，故而在函馆营造空间，更多考虑三代人需求，儿童书籍较多。慢慢，图书馆成为不可或缺的商业设施。
4）对家电进行创新：同时在考虑在图书馆内引进家电，比如介绍烹饪的书籍，则会在旁边售卖烤箱等。家电卖场，按照“家庭影院”、“享受居家生活”、“增进交流”进行分类，在这个空间里，按照“令人怦然心动的生活”的方针，编辑了100篇独具魅力的专题报道。
要实现以上创新，还需要另一个创新——数据库的创新。数据的创新可以说是知的资本的开源化。
茑屋书店对T积分业务进行升级，根据从这一系统中得到的数据，对消费者心理画像。由于T积分是跨业种的服务，通过分析积分即可推导类似“喜欢某类音乐的人经常在这样的地方吃早餐”等，让消费者形象变得立体起来。
本书的行文逻辑，书籍开始是一个访谈记录，对象是武雄市市长和增田宗昭，引出茑屋书店和增田宗昭的心法，从茑屋书店的诞生，到武雄市图书馆的改造，到商业设施的创新，到公司模式的探讨。
由书店扩展到图书馆，再到融合其他业态，扩张到其他城市，知的资本以茑屋书店为起点，一点点积累，并复用和迁移到其他项目，像滚雪球一样越滚越大。
随着“知”越来越多，增田宗昭以T积分作为基础，构建大数据库，来承接积累的“知”，打造云平台，随时存储和调用企业的“知”。
同时打破垂直型、航母型企业，转为并列型、创业型组织，更好的利用大数据库的“知”为顾客提供生活方式的提案，在人性尺度下，提供心境维度的幸福，实现顾客价值最大化。
总结如下关键点：
1.“知”是企业的无形资产，是经济发展到第三阶段最强有力的竞争力；
2.茑屋书店的“知”是通过T积分打造的大数据库，重点是业态顾客的大数据信息，而非T积分，积分只是手段，不是目的；
3.员工通过云平台，获得顾客全面的大数据信息，通过分析积分形成的顾客心理画像，创新性地为顾客提供生活方式的提案；
4.此模式，打破线上和线下的边界，利用线上互联网大数据的优势，通过线下实体店面承载顾客及时性、直接性、舒适性需求，营造良好的体验生态。
