这是今年第153本书了，加油！
企业如人，自打诞生就在发展和萎缩中踉跄前行，竞争是企业获得利润，或者是持续生存的关键。
1. 波特对竞争战略的描述
竞争战略的定义是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种影响力而建立一个有利可图和持之以恒的地位。
波特在2004年《哈佛商业评论》中重新定义做了定义，竞争战略就是创造差异性，即有目的的选择一整套不同的经营活动以创造一种独特的价值组合。
竞争战略包含三个内容：
1）战略就是创造一种独特、有利的定位；2）战略就是取舍，确定不做哪些事；3）战略就是在企业各项运营活动之间做配称。
2. 竞争的驱动因素：波特五力模型
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业选择竞争战略的标准：1）企业所属的产业结构：不同产业在竞争上的差异很大；2）企业在某一产业中的地位：一个产业不论其平均获利高或低，总有一些环节比其他环节更赚钱。
2.1供应商的议价能力
供应商可以向企业提出抬价要求，否则就降低产品或服务质量。供应商凭借这样的威胁，能够发挥自己的议价能力。
具有强大议价能力的供应商的特征：
1）供应商所处行业集中高；2）供应商的产品没有替代品；3）企业所在的行业不是供应商群体的重要客户；4）供应商产品是买方业务的重要投入要素；5）供应商群体生产的产品具备差异化特征，或转化成本高；6）供应商群体很有可能实现前向一体化。
2.2买方的议价能力
购买者通过压价、要求提供较好的产品质量或提供更多服务等，来影响行业中现有企业的盈利能力。
具备强大议价能力的买方特征:
1）买方采购数量较大或者比较集中；2）买方采购的产品占其生产成本很重要的一部分；3）买方采购的产品是标准化或非差异化产品；4）买方转换成本低；5）买方实施后向一体化的可能性高；6）买方赢利状况堪忧；7）行业产品对买方产品或服务的影响很小；8）买方拥有全套信息。
2.3新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，也会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低。
进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，现存的进入壁垒与预期现有企业对于进入者的反应。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、分销渠道的获取、政府政策、与规模无关的成本劣势（专利、自然资源、地理位置、学习曲线等），这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的预期报复行为，取决于现有企业的报复记录、财力是否雄厚、固定资产规模、行业增长速度等。
2.4替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。消费者选择余地增加，从而造成本行业市场规模下降，产生激烈竞争。
应对策略是提升产品的性价比，常见方法有提高产品质量、加快反应速度、加大营销投入等。但要注意，如果替代品是因为技术进步产生的，那唯一的办法就是推出新产品。
2.5同业竞争者的竞争程度
行业内现有企业间的竞争就像赛马抢位，若一家或多家企业感受到了行业的竞争压力，企业间的竞争就产生了。
现有企业之间的竞争常表现在价格、广告战、产品引进、客户服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
竞争激烈的行业特征：
1）竞争者众多，彼此势均力敌；2）行业增长幅度缓慢；3）行业固定成本高昂；4）产能过剩；5）竞争五花八门；6）战略厉害关系非同小可；7）较高的退出壁垒。
值得指出的是，五力模型中的五种力量共同决定行业的竞争强度和利润水平。但对不同的行业和某一行业的不同时期，五种力量的作用是不同的，常常是某一种或两种力量起支柱性作用，其他竞争力量处于较次要的地位。
3.三个通用竞争战略
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种“基本竞争战略”是：总成本领先战略；差异化战略；聚焦战略。
3.1总成本领先战略
总成本领先战略其目标是要成为产业中的低成本企业。成本优势的来源可能包括追求规模化生产、专有技术、优惠的原材料等因素。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。与对手相比其在相对较低或相当的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。
3.2 差异化战略
差异化战略就是在产品或提供产品的过程中体现自己的独特性，可以是产品设计、品牌形象、技术、客户服务等。
好的差异化战略可以是包含多个差异因素，而且通常不把成本作为首要考虑点。
3.3 聚焦战略
聚焦是指企业聚焦于某个特定的购买团体，这个团体可能是某个产品线的细分区间，也可能是某个特定的地理市场。
它将买方锁定为一个有限群体，从而将有限的资源用于满足客户的特殊需求，获得特定顾客群体更高的支付意愿。
