很高兴能有机会与两位交流了两个多小时，我们见面聊的最多的是文化，是企业文化，和怎样建立企业文化。我的观点是“企业文化初始即是老板的文化”。

我在第一个效力的公司工作了7年的时间，感情深厚。在准备离开时是很不舍，因为太喜欢在这家公司工作的“感觉”了。老板对中高层领导选拔的基础是建立于“这个人是否与我们是一类人，是否志向相投，是否有相同的凝聚力，是否可以团队作战”的标准之上的，在中高层在选拔员工时也同样遵循此道。因此，大部分人在一起做事情时都有很强的凝聚力和动力。从新决策的执行落地，到一次集体活动，大家都可以自发自觉的先以团队的利益为先。所以，工作效率和内部关系都很顺畅。

我们知道，公司的企业文化核心是愿景、使命和价值观。这些概念建立伊始，公司的大小事务便都应与此相相契合。在《创新公司皮克斯》一书中，开篇就讲到公司的文化是创建交流的碰撞与自由的创造。此观点甚至体现在了皮克斯工作场所的设计之中。如大门的设计可促使每天经过大门的员工更容易相遇并交流，提高内部的沟通频率，又如将动画师们的工作环境设计成自由随性的风格以便其思维更好的发挥等等。但无论是环境也好，活动组织也罢，其目的都是为了实现全员交流、合作、创新，发散思维而做。这也促使皮克斯的员工总能想出好的点子，创造出最具个性和活力的动画。皮克斯也因此总能捕捉到一些可以称为放荡不羁甚至异想天开的感觉，而这些感觉，就是他们的法宝。

说说您建议我读的《创业36条军规》。阅读后，我的感觉是，此书中有很多值得“拿来”的建议，只是需要根据自身情况上进行“本土化”的借鉴。就像指纹一样，世界上没有一摸一样的公司，大家都独一无二的，这个独一无二就是公司初始建立起来的一种集体感觉。显性文化其实还好说，大方向定了，那我们集体宣导，做人做事都围绕起来，但是如果没有了那个集体感觉，或者偏离了那个集体感觉，你会发现除了这个显性文化外，还会出现一种隐性文化，而一旦出现了这种隐性文化，大多都是与企业文化背道而驰的，不好往回拉，当然，这种时候，我们就需要找出在公司里那16%的铁粉，叫他们进行言传身教，慢慢再潜移默化的把大队伍拉回来，所以，我们即要定出文化方向不要偏离，也要一起找对“感觉”。

说到感觉，在这聊一下加入创业公司的体会。2014年底，我投身到一个创业队伍。面试时打动我的是公司创业者对于事业的信念和坚持，及他对于企业文化的理解与打算。随后作为核心团队成员从初始到结束，参与到了整个创业过程之中，其实到最后自己都有点不敢相信，这一年来竟然做出了那么多事情，大家在一起拼搏，那么激情四射。我们并没有对内倡导过“996”制度，但在很长一段时期内大家自觉保持着这个节奏在工作。这其中不乏领导团队起到的带头作用，但更大程度上，当全员都认为这是一个值得为之拼搏的事业时，才有可能会出现这种大家脑中都同时出现一个假想敌，总担心敌人会比我们先上线，总担心敌人会超越我们……这样的信念一直循环往复着。而之所以能做到这一切，都是因为我们曾围绕着公司的价值观进行：“我们是利益的共同体，团结、拼搏、创新…”。领导会倾听员工的想法，尽力实现一个个小愿望作为一种常态保持始终，公司也会在各方面送去小小的温暖。

所以，书中虽然处处透露出创业的艰辛与不易，但是我认为并不可怕，可怕的是没有一个能一直保持激情和凝聚力的核心团队，只要一想到，就会令人激动的团队。

公司初始都是没有企业文化的，那就需要领导者建立一个大思路大方向，在这个大方向下，公司随着发展，打磨后会更符合这个公司的理念，文化逐渐形成，形成的过程是与领导人和核心团队息息相关的。

那么要说打造文化，不如说就是打造出一种风气、一种集体性习惯、一类人、一个底线…基于这些标准：

A、如果我们提倡公开透明的文化，那么我们的领导人要不要考虑定期开类似于Google的TGIF大会，针对各种尖锐问题进行集体性作答和讨论，那么我们的很多制度是否也要进行公开，如每个人的绩效考核内容，就可以使用“评价与反馈”机制进行。

B、如果我们提倡创新，那么我们要不要允许营造千变万化极具个性的办公环境，要不要剔除冗长的会议，让头脑风暴取代。

C、如果我们提倡家文化，我们是不是要在员工关系和个性制度上更加强关爱和温暖的传递。

D、如果我们提倡公平，那么我们要不要建立竞聘制度，叫所有员工都有机会竞争到自己喜欢的位置。

这一切制度所围绕着的都是文化。

公司是要长跑的，长跑的过程是对一个人身体、精神、意志力等的综合考验，甚至是痛苦的，但我始终相信，与一群志同道合又积极可爱的人们一同长跑再累也是种乐趣，是我人生中最向往的事情之一。

2018.5.30

程鹏