年初部门探索海外市场新业务，确定了产品方向和具体业务。新产品线立马开动，产品狗再一次冲到(被推到)前面，眼见快到第一个里程碑，缓口气回顾一下这段时间所学所想，算是有个交代。
机会探索
企业价值观、远景和公司战略之类的，这些听起来有点虚的字眼，无时不在影响公司每个部门每条产品线的运作。在此之下，所在部门制定了产品规划，其中包括海外新市场机会探索，最终落在E产品上。
那么，为什么是E产品而不是其他？
每个公司都有自己的DNA，这基本决定了面对问题时采取的行事方式。《浪潮之巅》提到过，DNA的影响如此之深，以致再强大的公司也难逃其束缚。公司发迹于海外，有自己的产品A，10来年深耕细作，扩展了不少相关产品，形成各自独立又相互关联的产品线。通常的做法是以某个现有产品为基础，寻找与该产品有强相关的新产品机会，也就是说，新产品与现有的产品必须有相对的强相关，这是比较稳妥和可接受的方式，以此思路选择了做E产品。
用户需求
没错，方向上Boss们定了基调，产品狗的第一反应就是用户需求了。围绕用户需求展开市场现状了解，市场机会研究，竞品分析，人群细分，关键资源，渠道通道和价格策略做了一番折腾。听起来像是按教科书模式般操作，但整个过程却是独特而具体的，因为虽然流程大致固定，但具体通过工具和现有数据去挖掘，还有和同事们的不断沟通去了解一个事物时，会慢慢的对一个产品从陌生到逐渐了解，最后趋于每个细节都了然于胸的过程。
如果说工程师们开发是敏捷迭代的，那么产品经理对产品和需求的理解也必然是迭代精进的，不然你如何告诉你的boss这产品是有价值和可行的？如何逻辑完备的与开发、测试、营销进行有效沟通并让他们觉得你的思路靠谱？你要做的产品到底帮用户解决了什么问题？
产品方案
在研究用户需求过程中会有各种思路如何将用户需求转为产品需求并形成产品方案，你头脑关于该产品的概念刚开始是发散凌乱的，信息不断输入，过滤，你形成了自己关于该产品的“心智模型”，但最终必须系统化输出，将其视觉化为所谓的产品原型，经由团队成员的沟通，产品评审，修改，确认，最后通过UI和交互设计师完成设计稿，工程师们就可以开干了。
碎片化、零散地接收信息可以说是不费吹灰之力的，比如微信的使用，阿猫阿狗都会用，但假如要设计出微信这样的产品，即便你已经洞察出了人性的孤独、窥私、炫耀等等，就算只用原型绘制，很大可能上你画出的只是一个普普通通的通讯软件。所以对用户需求，不同的产品经理即便都能识别出来，但在具体的实现方案上肯定存在差异，对于仅仅满足“快”的需求，给用户提供一匹更快的马和一辆汽车，方案的高下是立见的。
沟通
沟通是耗费心力的事情，却是必须和值得的。产品方案提出后，会受到来自各方的挑战，之后还得努力粘合项目干系人，确保大家对产品理解一致，推动项目进展。产品经理由于之前对产品经历了从概念到图纸化的过程，加上个人局限，会形成一种思维定势，只看到他能看到的，只能想到他所能想的。当遇到不同意见时，更多的需要清空自己固有的认知，多去思考意见的合理性，避免认知偏见。说白了，产品经理是个画饼的人，具体做出饼还得靠工程师和设计师们，完了还需要测试工程师把把关。沟通不充分，理解有歧义，导致产品开发过程中各种枝节横生，出现这种情况产品经理要反思，除去外在不可控因素，锅只能自己背，别无他人。
