界定和布置工作，这其中包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构。人员选拔和工作授权。总结以下四点：分别是：设计工作、沟通、授权、知人善用。本次案例结合9月底，安徽营销中心的经营计划，即决定在11月份召开安徽省语言艺术教育行业峰会暨安徽省第九届花样少年的启动仪式这一事项展开阐述，也是新员工翟胡浩入职以来参与的第一个中型项目。
一是：设计工作
设计工作，简单来讲则是对于工作的分工到底是如何分配的？管理有时候像一位司机，需要不断的把握好前进的方向，不断的设计不同的旅程，带领团队顺利达到目的地的同时，也能让伙伴们欣赏到沿途的风景。需要我们务必找准团队目标，制定好最优的行动方案，让团队以最小的代价实现目标。
首先第一点则是：需要有一个能胜任的人。这就意味着一线管理者在分配任务一定要落实到具体的人。同时，这个人要能胜任这份工作，胜任的关键，首先是专业匹配度，这是最基本的要求。另外，一个任务只能指定一个负责人，专人专事。否则一旦任务没有完成，很容易发生员工之间扯皮，推卸责任的情况。那么在确定好时间和地点以后，我们就全力着手做前期规划了，结合翟老师的本专业以及过去的工作经历，专业的事情就交由他去负责，例如：对于本次活动的策划书编写、公众号推文的编辑、师资培训的宣传海报制作。而我要做的，则是做好补充和审核，当我跟翟老师沟通结束，无异议时，报送牛总进行审核。作为一线管理者，我首先将大的框架给到他，例如，28号做行业峰会以及启动仪式；28和29开设为期2天的线下师资培训和校长培训），我给到的是目标结果，而作为专业的人员，翟老师需要将活动现场的流程策划出来，这个是在前期第一步策划时我给到的任务；
其次第二点：要有明确的完成时间。很多时候，员工完不成任务，是因为不知道任务的轻重缓急。比如有些管理者会说：新产品宣传图，要抓紧时间做出来，越快越好，我着急用。员工收到这样的指令，会很困惑：到底想什么时候要?其他也很重要的工作要不要推后?因为领导表现得很紧急，员工就算有疑问，也很可能只是心里嘀咕一下，不会直接向领导询问具体完成时间，领到任务就走了。最后，领导需要在中午之前拿到宣传图，而员工在下班之前才完成。小则导致双方都有怨气，大则耽误公司整体进度。所以，“尽快完成”和“越快越好”这样的说法，只会让员工摸不到头脑。管理者布置工作任务时，一定要有明确的时间要求。因此，我通常是这样布置任务：
例如：第一版的策划书（包含对启动仪式你邀嘉宾、流程计划、师训的一个大致安排）那我会在布置完工作后：首先先于翟老师沟通，询问他，在完成做份策划书前，需要我做什么工作配合他，暂时没有我协助的；其次我会告知翟老师，今天的策划书，能在下班之前提交出第一版的初稿吗？【拒绝听到“差不多”、“我也不清楚”等此类的表述，只可以回答“可以”或“不可以”】， 那翟老师给我的回复是可以的，可以在下班之前交出第一版的初稿，那么在当天下午的五点左右，我也是如约收到翟老师交过来的策划说，我看一版后，跟对有需要调整的部分，跟翟老师进行详细的沟通后，进行了更改，进而在当天6点下班的时候，由我向我的上级牛总进行提交翟老师的初稿。
另外，也要提醒一点，负责人要尽量留出弹性时间，如果员工在规定期限内完不成任务，也有调整余地，不会影响整体进度。
3、要有明确的完成标准。布置任务，要给员工一个明确的完成标准。同时，这个标准还要有可操作性。比如，就拿前期宣传视频和课程设计来举例，我们在请专家录制视频时，并不是说，XX老师，我们要做一个XX活动，麻烦您帮我们录个视频呗，很显然，大部分人会问你，我只知道一个大标题，具体的内容我都不明白，怎么给你录？因此，我们在表述过程中，就要提前将“台词”写好，跟对活动以及个人情况，将提示词给到对方（可以加个可以自行更改，我们给您一个参考），这样更容易被接受。
4、布置完任务，让员工复述一遍
布置任务，要尽量当面说清楚，同时配合书面确认。比如，纸质方案、微信、等可以使用文字表述的形式。很多新手管理者，布置任务只是发个短信、语音留言，之后就没下文了。如果员工不理解，过来询问，还经常不耐烦：这么点小事，还需要我说几遍?
其实，只说一遍就能完全领会领导意图的人，少之又少。而且，很多时候领导布置任务也相对随意，也就是自己都不太清楚。
所以，管理者要养成一个习惯，布置工作任务后，让员工按照自己的理解，清晰地复述一遍任务内容。如果理解有出入，复述之后，就可以进行纠正调整，直到员工彻底明白任务要求，避免执行时返工。
5、做好汇报要求，检查进展
很多人在管理上有个认识误区，以为优秀的管理者，就是“甩手掌柜”的状态，其实这种状态，在现实工作中几乎是不存在的。
想获得好的工作结果，不仅要把工作交代清楚，还要严格把控过程。交给大家一个方法，就是在布置完一项工作任务后，附带一个汇报要求：周期长的任务，可以分成多个节点汇报。周期短的任务，也可以居中汇报一次。这样一来，就能有效监督工作过程，干得好的，及时表扬；干得不好，马上提醒。那么对于周期短的业务，如，每周的周计划，在周一开例会的时候，我会就本周翟老师需要做的基础数据进行汇总，比如，本周的陌拜电话是多少，加微情况需要多少个，邀约来活动现场的有几个，在周目标确定完以后，也是会跟他核对，这些基础的目标是否有异议，没异议就按照原计划执行，短期目标则是每日的工作情况，每日的夕会会了解本周目标的一个进度情况，今天膜拜数量是多少，加微情况，无论完成还是其它工作耽误了，都要问清楚原因，是话术的问题还是沟通时间的问题，还是对业务了解情况不熟练，做好教练辅导，把控好过程。
二是：沟通
作为管理者，你要决定的只是告诉你的员工去做什么事，至于具体怎么做，你应当放心地由员工去思考，千万别独断专行，那简直是领导者最大的禁忌。一位被剥夺了思考能力的员工，就变成了一个单纯的体力劳动者，而非一位成长型人才。要明白，具体的工作是你部下的职责，他们要去思考怎样努力做好并完成任务，这不是你的分内事，千万别越俎代庖，眉毛胡子一把抓。
实际上，每位员工都有自己的主见，如果我们把自己的做法复制给每一位具体操作人员，结果往往是不理想的。身为领导者，一定要学会挖掘员工的潜能，让他们提出更好的构想，让他们充分发挥自己的才能。【沟通专家及讲师，跨部门沟通，例如翟老师与宋老师的沟通，在师训第一次沟通讲师时，由于讲师时间不合适，进一步更换新的讲师并调整内容时的工作沟通，都是很良性的沟通】
大家都知道，人多力量大。同理，人多智慧多，大家共同的看法远比某个人的想法要全面。
另外对一线经理来说，听取直接上级的意见当然重要，但与同级、客户、供应商、业务伙伴和其他有关部门的沟通也变得越来越重要。例如，销售经理如果清楚地知道客户想要什么产品和服务，他的工作就会更加有效，可以据此来布置下属的工作，有效地满足客户的需求。那就这点来举例，在设计师训课表时，鉴于前几次师训，众多老师是希望学习到曲艺板块的知识，那么，在早期翟老师设计课表时，便加入了这个曲艺板块的内容。
当然，沟通需要占用很多时间，很多一线经理习惯将时间用在“做事情”上面，而不愿意花时间与人沟通，这将导致由于缺乏充分的信息做出草率的工作布置。
三是：授权
授权对新任经理是另一个挑战。经理首先需要清楚做哪些工作，谁最合适去做。但放手让他人去做你非常擅长并且为你带来成功的业务，新任经理在心理上难以接受。通常只有当他们意识到授权并不意味着放弃时，他们才会迈出这一步。在这里，还是老生常谈的【通过团队拿结果，内心深处一定要想，只有团队成长了，通过团队拿结果，管理者自己才算成功，当你记住这句话的时候，就会毫无保留的将业务工作中的技巧授权给员工】，在这一点上，我联想到翟老师来公司以后的地推，每次地推找回来的机构，我会告诉翟老师，地推找到的客户一般来讲都是精准的语言类机构，所以适合在最佳的时间进行回访，例如早上的10点钟-11点30这个时间段，话术可以稍微调整一下，XX老师，我是花样少年安徽组委会的翟老师，是这样的，昨天经过您校区的时候，您那会没在，【这时机构会放下防备，至少不会着急挂断你电话】，接着再说打电话沟通的目的，就这样，外出地推搜回来的接通率提高了很多。
四、知人善用
选拔合适的人做合适的事。
管理者必须学会用人，否则就只能做一名办事员。“大材”可以小用，但长期小用就是对人才的浪费，进而留不住人，更是对企业的伤害。“小材”可以大用，一个人只需肯干，好学，务实，求进，一旦放到合适的岗位上就能够很好的发挥作用。运用人才要实行赛马竞争机制，从而识别好马，并为人才提供“没有封顶”的广阔舞台，倡导“人人都是发动机”。管理者要为所有下属提供充分发挥聪明才智的机会，在工作中随时注意发现人才，并及时提升他们。通过反复的挑选和优胜劣汰，逐渐使企业的大多数员工各施其能，各得其所。
管理者要懂得“授权”与部下，给部下足够信任感，让他们独立自主完成工作任务，充分把才能发挥出来，同时还需给部下创造更多的发展机会，让他们对工作有新鲜感，压力感，并期待成功感。但是，授权不等于弃权，更不是放任，管理者还需用“监督”来管理与激励人才，失去监督、制约的授权，滥权的“越轨”行为难免会发生。
有时候，管理者常常被“一放就滥，一管就死”感到棘手与揪心。其实这是企业发展过程中必经的阵痛，这样阵痛带来前期的短期损失，考验着管理者的智慧与心里承受力；同时也考验着管理者自身对信任的力量与信任的危机这双者之间出现思维的激烈碰撞。较好的授权应对策略首先是授权内实行先做后审制，即事先操作，事后稽核，稽核出现问题一票否决并加倍处罚；再是超越授权范围实行审批制，即先审批，后操作，再复核，复核出现问题按审批顺序逐一处罚。
因此，管理者必须建立合理有效的监督约束机制进行监督制约。事实证明，良好的监督机制对人才的凝聚与企业的发展起到积极作用。
善用人才的核心是用其所长、容其所短。天天盯住其短板、找毛病，人才何以甘心让你使用？领导者没有胸怀，必定不容人所短。用人所长，天下处处是人才；用人所短，无下无可用之人才。识人，善用，是为领导之道。
