苖苖有话说-第51话

用事实和数据说话最有说服力。

A来公司一年零1个月。

今天和他进行面谈，期间用了很多事实和数据，有些事实他都不记得了，当说出来他感到很感动。

说明他的一言一行是有人关注，有人关心的。

同时，也说一年来的改变和成绩，并把不足的地方告诉他（只做了40%产品经理的工作，开放分享还不够）。

但是今天选的时间不对，是15：10才开始，时间有点短，明天还要继续选时间再谈谈。

绩效面谈，是最有效的培训，也是最该做的培训。

转载以下资料供参考：

如何做好绩效面谈

1、倾听技巧

1) 恰当而肯定的面部表情。每一位下级在进行第一次绩效面谈前都会抱有美好的想象，寄希望上级能够帮助自己解决更多的问题或提供更多的指导和帮助。在面对下级阐述自己的工作时，给予恰当而肯定的面部表情，对下级提出的观点用点头表示赞同，都会帮助下级建立信心，提高面谈的积极性，也会让下级把平时不愿意说的话都有勇气说出来。

2) 避免出现隐含消极情绪的动作。

3) 自然开放的姿态。下级在与上级进行一对一沟通时，总会有紧张情绪，也会情不自禁地揣摩上级的想法，而上级放松自然的表现会帮助下级减轻紧张情绪。

4) 不随意打断下属。

2、评价技术

1) 多问少讲：80/20法则。在整个绩效面谈过程中，下级的表述时间占到80%，上级表述的时间占到20%，而这20%的时间里更多的还是对下级的提问。这正如上帝在创造人类的时候，给了人类一张嘴、两只耳朵，就是为了让人类多听少说。上级的少说多听，能让上级充分了解下级的想法，便于上级帮助下级解决问题。

2) 沟通的中心放在我们。在绩效面谈的过程中，我们尽量避免使用“你”、“我”，而更多地使用“我们”。这种说法，实际上是上级降低了自己的身价，表明自己和下级是在一条战线上，增进了上下级之间的亲近感，也减轻了上下级之间的紧张情绪。

3) 对评价结果进行描述而不是判断。描述与判断的本质区别是，描述只说明事实，而判断是对事实下的结论。我们在绩效面谈中，只需对下级的工作事实进行描述，并就事实中反映的优点和不足进行分析，而不是简单地只对下级进行“好”或“不好”的判断，这种判断对于下级来讲毫无意义，也会使下级认为上级不能帮助自己解决问题，容易对以后的绩效面谈产生抵触情绪。

4) 评价应具体。在对下级进行评价时，一定要具体、明确，对于下级表现出的优点和不足，尤其是缺点要进行深入分析。如果上级只是潦草地对下级列举一些优点和不足，不足以让下级深刻理解绩效面谈的意义所在，对于下级改进不足的方面也难以起到有效作用。

5) 评价时既要指出进步又要指出不足。在绩效面谈中，如果只讲优点不谈不足，容易让下级产生自满情绪，不利于对不足方面的改进；相反如果只讲不足不谈优点，容易让下级产生消极情绪，破罐破摔，也不利于对不足方面的改进。因此，在面谈中可以采用先扬后抑再扬的方式进行，即先和下级谈优点，再谈缺点，最后作为鼓励再谈期望。这种方式，可以让下级较轻松自然地接受自己的不足和上级提供的建议，便于下级有足够的信心和激情去不断地主动提升自我。

6) 应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚的训导。在绩效面谈中，应把沟通的重点放在思想和经验的分享上，培养下级独立处理问题的能力，引导下级自己形成正确的工作思路，而不是直接告诉下级应该怎么做。我认为在工作目标和工作标准明确的情况下，对于有一定工作能力和工作思路的下级来讲，可以让他们独立工作，只有在下级提出需求时再提供一定的协助。很多好的工作思路和方法都是在这种情况下产生的，正如一句名言说到：如果你有一个苹果，我有一个苹果，我们交换后还是每人只有一个苹果；如果你有一种思想，我有一种思想，我们交换后每人就会有两种思想。这正说明了引导与灵活的重要性。

在了解了绩效面谈的禁忌之后，接下来我们再来说说如何能够做好绩效面谈，在绩效面谈中我们还应该注意什么以及绩效面谈的谈话流程。

1、提前1-2天通知下属绩效面谈的时间。

2、对绩效结果进描述而不是判断，要具体不要笼统。

3、选择合适的开场白，以宽松的氛围开始绩效面谈，让下属先介绍上月绩效表现情况，总结归纳成功方法和失败的原因。

4、上级以倾听为主，尽量不打断下属发言，并做好记录，待下属说完后上级再进行分析评价，评价要从正反两方面进行，正面评价的同时指出不足。正面评价要真诚、具体、有建设性，指出绩效表现优异的地方，再指出不足之处；反面评价要客观准确；在评价过程中避免使用极端化字眼。

5、双方共同寻找和分析未达成绩效的原因，并有针对性找出改进措施和方法。

6、结合绩效分析的结果和部门/班组下一考核周期工作目标，拟定下属未来绩效目标，确定挑战性指标和日常性指标、衡量标准、考核标准。

7、明确绩效改进中需要的资源和支持，管理人员取得下属绩效承诺。

8、面谈结束时在本月绩效考核表上签字确认考评结果，同时管理人员为下属工作进行鼓励、打气，提出自己的期望，帮助增强完成工作、提升绩效的信心。

9、整个面谈过程中管理人员应对重点事项做好记录，以便下一步跟踪、验证和管理。

绩效面谈后的工作。

1、针对下属存在的不足并制定改进计划的，定期或定时验证改进效果。绩效面谈的重点是对优点的延续和对不足的改善。这里面的不足，是上下级双方经过确认后的不足，对于改进计划也是需要上下级共同商议确定，因为只有下级认可的东西才有可能被执行。当然，还有一句话是这么说的：下级只做上级检查的工作。因此，尽管上下级在极其和谐的气氛下，共同认可了不足和改进计划，但是如果没有上级的跟踪检查，再好的改进计划也会落空。为此，上下级双方在制定改进计划时要附上明确的排期，上级在节点上要进行及时的检查，这样做是告诉你的下级你对改进计划足够重视，进而说明你对他同样很重视。

2、对于下属普遍存在的问题，及时组织集中培训或交流。如果你的下属普遍存在同样的问题，如不知如何做计划、总结，整体的工作思路存在问题等，可以把下级组织在一起进行交流、沟通或者培训，以做出整体改进，从时间上讲，这种整体的沟通要及时，最好安排在绩效面谈结束后的一周之内。

3、对于阶段工作表现最差的下属要持续注意观察，及时提供支持和帮助。对于一贯表现较差、改进不明显的员工，可以选择为其调整岗位。也许目前的岗位并不适合他，可以调整到另一个岗位上再做观察；还有一种情况是以前一贯表现较好，只是在某一阶段表现较差，上级应给予一定的关注，可能是在家庭或其他方面遇到了什么问题，从而影响了工作。作为上级应及时了解情况，在能力范围之内给予最大限度的解决，调整下级的工作状态。对于观察来讲，是要有持续性的，“三天打鱼两天晒网”式的观察，容易让下级产生懈怠，不利于改进的持续执行。

总的来说，绩效面谈的重点在于帮助下属解决问题，任何不能帮助下属解决问题的行为、态度、方式，对于下级来讲都是在浪费时间，也会使下级对上级产生不信任感，影响后期的绩效面谈，久而久之绩效面谈成为了一种形式，绩效管理工作也难逃形式主义的厄运。绩效面谈是绩效考核工作的最后一环也是最重要的一环，同时这也是PDCA循环的开始一环。