【此团队工作坊来自于企业实践】
背景：某公司总监层级管理团队氛围比较差，工作上自顾一摊事，协同效应远低于预期；彼此之间很少有个人层面的沟通，没事还好，有事互相踢皮球；因行业特性女性占九成，闲言碎语比较多；另外有1/2位总监在公司时间超过10年，很有倚老卖老、指挥不动的倾向。
需求：促进团队融合，统一团队目标，塑造一种积极正向的团队沟通协作方式。
方案设计：
访谈后确定分为2阶段展开。
第1阶段综合StrengthScope个人+团队测评报告，先设计了半天的团队优势报告工作坊；第2阶段的主题是团队公约共创工作坊，时长2天。
前期工作包括与MD、HRD等主要干系人访谈，为了解团队现状设计学员问卷，基于访谈和工作坊主题开始构思case study、组织协调了StrengthScope测试和1:1辅导反馈。
半天的团队优势工作坊首先阐释了公司的战略重点（由MD来引导）、团队当前关键任务，邀请学员交流他们各自的优势和团队整体的优势分布，最后以一个“机会vs风险”分组练习结束——两小组各选择三个业务机会点，其中一组思考如何最大程度发挥团队的优势达成目标，另一组识别可能造成错失目标的风险点以及如何加以规避。
第2阶段工作坊在热身开场后，先是介绍了StrengthScope团队辅导的轮盘，以及非常重要的团队习惯(Productive Habits)这个概念——它将会是工作坊产出即后续行动计划的基础。
之后用了一个四象限将学员的讨论自然引导至价值观和行为描述的共创活动。象限1是价值观（内向/趋于理想），象限2是行为表现（外向/趋于理想），象限3&4则是起到预警作用，即万一我们脱轨的话，我们自己会怎么想/反应，别人会怎么看我们/有哪些不一致的行为。
当中用到了大量的Post-it、也用了投票法、漫游挂图等典型的引导手法，充分发挥学员的经验，调动他们的积极性，由他们来主导内容的生成、呈现和排序。
提取价值观和行为描述的过程中，一是引导师需要帮助做很多的澄清工作（通过提问），二呢业务人员毕竟不是HR专业做素质模型的人员，行为描述使用什么动词、怎么表述清楚很是花了他们的心思。这样一个共创的过程就比较容易让参与者达成共识。最后的团队公约中自然涉及了访谈中比较突出的团队沟通和协作问题，重新定义了团队的处事原则。
第二天的重头戏是案例讨论，通过应用第一天生成的团队公约、结合对个人和团队的优势理解，遇到这些棘手问题你怎么处理？
然后就是行动计划了，这就回应到前面提到的5A模型，团队的行动项目落实到人、有期限、有衡量标准。任务分发完成，最后一部分是个人回顾，还是以优势点题，邀请大家分享三个“1”——你近期要推动的一件事、你要发挥的一个优势、你要向别人借的一个优势。
总体而言还是比较圆满地完成工作坊，团队公约帮助澄清了团队中存在的混沌，重塑了公司对于总监们的期待，而参与者之间的了解、理解和互谅也因为贯穿始终的优势讨论而有所推进。
