今天开始月度《行动导图》第4章，召开启动会议，制定项目目标。
一、这是什么会议
先从这一章的主题说起，是召开会议。那为什么要召开会议呢？因为要统一思想。所以啊，会议的召开并不需要奔着解决方案去的，更多的是统一思想，以及确认需求。
那什么是统一思想，确认需求呢？或者说，要统一什么？要确认什么呢？其实很简答，就是确认我们的目的。只是目的可能会很多，我们需要逐层深挖，比如为什么找到我？希望解决什么问题？解决后的好处是什么？这个问题是否是必须解决的？等等，这才是召开会议的目的。
那再来看这个主题，召开的是启动会议，启动什么呢？在这里我也引申出两个含义，第一，要明确，是否要启动；第二，要明确，是否一定是通过培训解决。
1. 为什么要启动？
我们一直都在强调，很多需求是伪需求，比如，客户说要采购一套员工价值观的课程，因为客户认为现在很多员工没有明确的价值观，跳槽严重，背弃公司非常迅速。但是经过我们的深度分析，就会知道，导致员工跳槽和背弃公司，不一定是员工价值观的问题，而且员工本人的价值观和公司的价值观未必是一回事。
所以培训价值观并不能解决员工跳槽和背弃的问题，反而可以通过建立尊重友善的企业文化，打造良好的沟通机制和激励政策，让员工即有归属感，还有经济支持，方可从根本上解决问题。
所以，这个启动会议的召开，我们首先要确认，客户的需求是否真的是他所描述的那样？需求背后还有没有更深层次的需求和根本的需求，务必确认。
2. 为什么一定要培训
由于本书一直在强调，不要心里只想着“课程”，而是像一个顾问一下，去帮助客户探寻，到底是什么问题？抛弃课程不谈，我们会怎么解决这类问题？就如我上面提到的例子，如果不出价值观的课程，而是通过打造企业文化，建立流程和激励机制，是不是可以更好的解决？
这种思路就是从解决问题的角度出发，而不是客户需要一个课程，我就看看怎么开发一个满足需求的课程。
二、会议流程是什么
关于本章，书里清楚的介绍了7个步骤，分别是：
1. 选择绘图工具
2. 将自己的心态调整至最佳状态
3. 准备一间会议室或者一个共享屏幕
4. 开始会议
5. 帮助客户和主题内容专家确定相关指标，并确定如何修改指标
6. 帮助客户确定受众以及受众应做之事
7. 将目标写在行动导图中的中间位置。
记下来呢，我就针对这7个步骤，有重点的做一个细分的讲解。
（一）选择绘图工具
不要迷恋工具
之所以要选择绘图工具，并不是为了让会议看起来高大上，不过是为了帮助我们在会议讨论中，尤其是头脑风暴的时候，能够及时的关注我们想要制定的目标或者要解决的问题，绘图工具是为了帮助我们纠偏的，所以选择工具就两个要求，易操作，有中心，这就可以了。
（二）调整心态
你是引导者
书中强调了两种身份，也是两种心理状态，一种是作为主导者，包括建立会议的规则，主导发言，主导思想，这些都是主导思维。
但是主导思维很容易进入这样的误区，那就是在做决定的时候，到底是你来做决定，要是客户来做决定，这两者有很大的差别。我举例例子大家就很清楚了。
假如，当公司发现员工跳槽和背弃公司不仅仅是价值观的问题的时候，如果你是主导者的状态，你可能会说，我觉得你根本不需要培训价值观，你应该去建立你的流程和奖励机制。这就是主导者的状态，你会迫不及待的想要告诉对方怎么做是更好的，即便你自己觉得完全处于好意。
但我这里强调的引导者，引导者和主导者有什么不同的，不同就在于，在主导规则和把控需求的基础上，你来给出建议，听听客户的想法，是否认为你的建议更好呢？
比如还是上面的例子，如果你是引导的状态，那么你就会这样说：针对你这样的情况，我之前经历过几个成功的大型公司，是通过改在流程和增加激励机制，加强了员工的归属感和贡献度，而且实践证明效果不错，你们愿意尝试一下吗？
这就是引导和主导的不同，我们虽然主导，但是并不是帮助客户做决定，所以，引发思考或者拓宽眼界，远比给出一个答案更有水平，也更值得尊重，不是吗？
（三）准备会议室或者共享屏幕
这一部分我是路过了，这是个空间问题，安静，适合开会就好，不多阐述。
（四） 开始会议的步骤--确认目标和行动
其实这个会议的步骤非常重要，但是总要的是什么呢？重要的并不是一个操作指南，而正式会议的核心--目标和行动的确认。所以这部分的讲解我会包含4-7的所有内容，串联起来。
1. 会议介绍的重点步骤
既然我们明确了会议的目的是确认需求和行动，那么我们有几个关键的询问步骤就会直接影响到是否真正确认需求和明确行动，所以一下几个关键的步骤分享给大家：
a. 明确这次会议的目的--帮助我们理解问题和探索真正的需求
b. 我们讲通过简单的可视化流程来审视我们现在的问题，帮助我们快速看到冰山下的信息
c. 经过我们的分析，我们需要根据分析制定出一个项目目标，哪怕这个目标是暂时的
d. 设定目标的同时，我们就要完全遵循SMART原则，必须有目标的衡量标准，这也是我们将要达到的地方
e. 明确了我们的目的地，再回来看我们的出发地，这中间的距离差需要怎么是实现，就是我们要确定的：哪些人要在什么时间做哪些事情，才可以到达
f. 明确了应该做的事情，我们还要反思为什么知道应该做，但还是做不到呢，存在哪些障碍和卡点？
g. 根据以上的卡点，我们就可以找出很多的解决方案，在根据筛选和排序，就可以找出更符合的解决方案
以上的内容，与其说是会议的步骤，不如说是目标和行动的确认步骤。
2. 注意事项
a. 目标是什么
以上的步骤已经说清楚了，但是这里还有再说一个目标，其实解决方案不是目标，目标是： 这对我有什么好处。
举例说明：
企业老板会认为，公司有更高的净利润增长才是目标，但是其实也不同，目标是公司有了更高的净利润，意义打造企业知名度，扩大市场份额，增强企业竞争力，这些净利润带来的好处才是我们的目标。
同样的，当我们对员工说，我们一起完成公司的业绩，那不是员工的目标，但是完成公司的净利润目标，员工可以拿到超额奖金，可以买车卖车，给家人更好的生活，那是目标。
b. 目标与人们的价值观联系起来
这里还要说明的是，目标并不一定是完全和业绩挂钩，比如我所在的公司生鲜超市行业，我们的目标是什么？是通过与各个贫困县的农批们签订购销合同，帮助他们把辛苦种植的水果蔬菜拿到城市来卖，给到农民们更好的收入，可以有更多的收入让农村娃上大学，走出大山，改变人生。
这些帮助农民家庭改变人生的好处是我们的目标。
所以，目标不是一个指征，一个结果，而是这个结果后面对哪些人带来了什么好处。
符合价值观好处的目标远比只有单纯利益好处的目标要更持久，也更有冲劲。
c. 制定“双层目标”
其实也可以理解为大小目标，或者长期目标和短期目标。
因为很多目标的实现不是一蹴而就的，而且考虑人性，大家都是更愿意去争取伸手够得着的目标，当一个目标达到让你觉得只是一个梦想的时候，观望和犹豫的可能性会更大。所以我们要设置不同解决的目标，有终极目标，也要有每一个步骤的小目标，才能一步步逼近和实现。
d. 衡量目标的公示
如果你对确认的目标如何衡量还没有明确的想法，那本书也给出了非常实用的公式给大家参考：
某个特定群组的人员做了某些事之后，到某个时间，我们已经在衡量的某个指标将增加/减少数字%
好了，以上就是我对于《行动导图》第4章的内容阶段，总结一下，就是我们首先要明确为什么要召开会议，召开会议的目的是明确需求和目标。如何明确需求和目标呢？一共7个步骤，其实再简化一些，就是，准备制图工具和适合的空间，确定想要实现的目标和现状的差距，找到差距实现的行动和可能的阻碍，这些行动计划就会成为我们备选的解决方案。当这套流程走下来之后，千万不要以为万事大吉，别忘了，我们这次只是启动会议，很有可能我们确定的目标和行动计划会随着我们后续不断的修正而产生变化。所以，今天的分享，更是要请大家学会寻找需求和行动的理念和规则。
