谈完赛道，就要分析它的商业模式和可行性，要考虑什么样的车跑在赛道上，进入分析具体的公司环节，分析公司是怎样拿到蛋糕，具备什么样的能力，来确保成功。

找到驱动公司增长的关键指标

 “商业模式”媒体讨论得很多，真正理解的估计很少。不同行业、不同公司的商业模式更是千差万别，很难去做一个简单的分类。

这时不妨回到那个最基础问题，“它提供的是怎样的产品，解决了什么问题”，从此出发，然后具体问题具体分析。

公司创造的价值，最终会以数字的形式体现在公司的收入上，往往是几个指标的相乘。可以尝试把公司的收入公式写出来，会更能看清楚它商业模式里核心驱动指标是什么。

通常，可以在公司的财务报表中找到这些关键指标，比如快递公司的财务报表会说包裹数是多少，平均单价是多少，比如电商公司会说交易额是多少，佣金率是多少。

但如是非上市公司，或者说有一些财报不太友好的公司，可能他们报表里会说收入增长了多少，是“业务增长所致”这类没逻辑的话。这种情况就需要结合更多第三方的资料，或者根据行业水平来估算、根据上下游客户推算等方式，来尽可能靠近各项指标的真相。

对大部分处在增长中的公司来说，多数指标相对静止，但会有一个核心驱动指标在带动公司成长。优秀的公司，总是会预估每个指标的天花板，在现有的指标动力衰减之前，去寻找新的增长接力指标。

一个公司如果发现现有的收入乘法里，每个指标都面临突破的瓶颈，就必须去寻找新业务。好多世界500强的公司，经过几十年的成长，业务矩阵已经复杂到难以形容。这个时候你搞懂一家公司，可能需要研究几个不同的行业，然后写出来几个不同的乘法算式，再把它们加起来。

有加法必然有减法。所谓减法，就是反过来，把自己从多元化经营，拉到更聚焦的位置上。通常人性倾向多就是好，所以减法更难能可贵，如果公司认为多元化经营反而带来了效率的下降，就有必要砍掉效率低下的业务，把有限的资源运用到性价比最高的事情上，减法并不一定意味着收入的下降。

同质化竞争下的商业模式观察

能把公司的收入公式写出来，也就知道了这家公司最基本的商业模式。但还不够，还需探讨一个比较实际的问题，假设现在需要分析一下直播行业的某家公司。你就会突然发现一个问题：这类公司，怎么判断它能不能在同质化竞争的百团大战中脱颖而出？有好的商业模式就够了吗？显然不是。

以摩拜单车为例：它是一款非常有创造性的好产品，而且有稳定的商业模式，是可持续发展并且赚钱的。但正因为这个模式太好，资本除了投资摩拜，也流向了其他竞争对手，直接把这个行业的供给放大为10，导致最后漫山遍野全是自行车。公司被拖入恶性竞争，被迫投入了远超原计划的车辆，原有的模式也大打折扣，因为各类颜色的共享单车太多了。

这个例子告诉我们，单纯的产品或商业模式的好坏，不体现竞争力的强弱，越好的产品反而会招致越多的竞争。

所以，客观上必须承认，大部分行业里，同质化的竞争里，靠的是比拼运营、执行、资本和一点点运气。没必要把每一个公司的成功，都归结于商业模式上的胜利。

但要看到，看似同质化的竞争里，看似同样的商业模式里，不同公司战略定位可能会有不同，而且会在以后的战略的执行中，放大这种不同，这是不能忽略的一个方面。

早年携程一家独大，但却眼睁睁地看着去哪儿在自己眼皮底下成长起来，并且被拖入价格战的泥潭。携程当年是把在线旅游作为自己的目标市场，但这个市场是一个每年增长50%的快速变化的市场，很不稳定，会有很多竞争者。

而去哪儿把目标市场定义在一个相对恒定的东西上——资源，航空运量就这么多、酒店总共就这么多，这些不可能以每年40%~50%的增速增长，所以去哪儿一开始就做了国内首家可以在线比较机票和酒店价格的搜索引擎。这个目标市场是恒定的，做到了老大就是老大。去哪儿的后来居上，很大程度上归功于他们一开始就采取了更先进的打法。

再举一个的例子，“甜野男孩”丁真，也是引入“新商业模式”的典型。相比传统明星的比舞蹈、比声乐、比颜值、比演技等，丁真本身是一个素颜，不造作，质朴，不夸张，是一个真善美的帅真男孩，其实不太符合传统明星的成名路径，但正是这样重新的特色出位或定义，成就了如今的丁真。

也就是说，后发制人的玩家，很可能在商业模式上有了巨大的进化。在看似提供相同产品下，一个行业里，不同的公司会对自己有不同的定义，这种定义其实也就是人们常说的战略定位。

想要更好地洞悉一家公司的商业模式，和它对自己的定位，需要做到：在理解一家公司的过程中，不要被行业的领导者的思路带着走。

万物归宗，一定要重新思考这个最基础问题“这家公司提供了什么产品，解决了什么问题”，不要使用现成的答案。尤其是如果这家公司产品是面向消费者的，对产品更加深入的体验，也许能帮助我们回答这个问题。