上一节在探讨整体地分析一家公司所处的行业，也就是赛道，接下来要考虑的是什么样的车跑在赛道上，也就是公司的商业模式和护城河，本节的内容为商业模式
找到驱动公司增长的关键指标
通过分析能帮我们勾勒出一个公司理论上能拿到多少蛋糕。通过分析商业模式和可行性就能明白它是怎样拿到的，以及它具备什么样的能力，来确保成功。
“不同行业、不同公司的商业模式千差万别，很难去做一个简单的分类。
所以，我们不妨回到前面提到的那个最基础问题， “它提供的是怎样的产品，解决了什么问题”，从这个问题出发，然后具体问题具体分析。
同时，因为公司创造的价值，最终会以数字的形式体现在公司的收入上，所以你可以去尝试把公司的收入公式写出来，这样就更能看清楚它商业模式里核心驱动指标是什么。
公司的收入，往往是几个指标的相乘，所以，一个公司的成长，也就可以拆解为这几个关键指标的增长。
通常而言，你可以在公司的财务报表中找到这些关键指标， 比如快递公司的财务报表会说包裹数是多少，平均单价是多少，比如电商公司会说交易额是多少，佣金率是多少。
但如果是非上市公司，或者说有一些财报不大友好的公司，可能他们报表里会说收入增长了多少，是因为“业务增长所致”这类没用的话。这种情况下也不是完全没有办法，那就需要结合更多第三方的资料，或者根据行业水平来估算、根据上下游客户推算等等方式，来尽可能靠近各项指标的真相。
对大部分处在增长中的公司来说，是多数指标相对静止，有一个核心驱动指标在带动公司成长。 优秀的公司，总是会预估每个指标的天花板，在现有的指标动力衰减之前，去寻找新的增长接力指标。
一个公司如果发现现有的收入乘法里，每个指标都面临突破的瓶颈，就必须去寻找新业务。你观察好多世界500强的公司，经过几十年的成长，业务矩阵已经复杂到难以形容。这个时候你搞懂一家公司，可能需要研究几个不同的行业，然后写出来几个不同的乘法算式，再把它们加起来。
有加法，也有减法。
所谓减法，就是反过来，把自己从多元化经营，拉到更聚焦的位置上。 通常人性倾向多就是好，所以减法更难能可贵，如果公司认为多元化经营反而带来了效率的下降，就有必要砍掉效率低下的业务，把有限的资源运用到性价比最高的事情上，所以减法并不一定意味着收入的下降。
同质化竞争下的商业模式观察
能把公司的收入公式写出来，你也就知道了这家公司最基本的商业模式。但这还不够。
我们探讨一个比较实际的问题，假设我现在让你来分析一下直播行业，或者共享单车行业里的某家公司。你就会突然发现一个问题：这类公司，怎么判断它能不能在同质化竞争的百团大战中脱颖而出？有好的商业模式就够了吗？显然不是。
以共享单车为例：
摩拜单车其实是一款非常有创造性的好产品，而且有稳定的商业模式，投资人小心翼翼地算了很多遍，模型显示都是可持续发展并且赚钱的。但可惜的是，正因为这个模式太好，资本除了投资摩拜，也流向了其他竞争对手，直接把这个行业的供给放大了10倍，导致最后漫山遍野全是自行车。公司被拖入恶性竞争，被迫投入了远超原计划的车辆，原有的模式也大打折扣，因为各种颜色的自行车太多了。
摩拜的例子告诉我们，单纯的产品或商业模式的好坏，不体现竞争力的强弱，越好的产品反而会招致越多的竞争。
所以，客观上必须承认，大部分行业里，同质化的竞争里，靠的是比拼运营、执行、资本和一点点运气。 我们没必要把每一个公司的成功，都归结于商业模式上的胜利。
但你也要看到，看似同质化的竞争里，看似同样的商业模式里，不同公司战略定位可能会有不同，而且会在以后的战略的执行中，放大这种不同，这是我们分析公司不能忽略的一个方面。
我这么说可能有点儿抽象，举个例子就会清楚很多。
早年携程一家独大，但却眼睁睁地看着去哪儿在自己眼皮底下成长起来，并且被拖入价格战的泥潭。按理说以携程当年的领先优势，是不应该发生这样的情况的，但问题在于，携程是把在线旅游作为自己的目标市场，但这个市场是一个每年增长50%的快速变化的市场，其实很不稳定，会有很多竞争者。
而去哪儿把目标市场定义在一个相对恒定的东西上——资源，航空运量就这么多、酒店总共就这么多，这些不可能以每年40%～50%的增速增长，所以去哪儿一开始就做了国内首家可以在线比较机票和酒店价格的搜索引擎。这个目标市场是恒定的，做到了老大就是老大。去哪儿的后来居上，很大程度上归功于他们一开始就采取了更先进的打法。
我再举一个更加好懂的例子，网络综艺节目《创造101》里异军突起的王菊，也是引入“新商业模式”的典型。
可能你未必熟悉这个节目，但估计你对一般的少女选秀节目还是有一个大致的感觉——一群清纯可爱的小姐姐，比舞蹈、比声乐、比颜值等等。
而王菊本身是一个看起来比较成熟、略胖、皮肤比较黑，一些唱跳基本功也相对欠缺的女孩。其实不大符合传统少女选秀的路径，所以她前期几乎每次都站在被淘汰的边缘；但王菊在这种情况下，喊出了对女团重新定义的口号，把竞争的要素拉到了自信、勇气、个性上，突然激发了观众的大量支持。
也就是说，后发制人的玩家，很可能在商业模式上有了巨大的进化。 在看似提供相同产品下，一个行业里，不同的公司会对自己有不同的定义，这种定义其实也就是我们常说的战略定位。
想要更好地洞悉一家公司的商业模式，和它对自己的定位，其实你需要做的就是，在理解一家公司的过程中，不要被行业的领导者的思路带着走。
重新思考那个最基础的问题“这家公司提供了什么产品，解决了什么问题”，不要使用现成的答案。尤其是如果这家公司产品是面向消费者的，对产品更加深入的体验也能帮助你回答这个问题。
首先，你需要把公司收入的公式写出来，看清增长的核心驱动因素，并且要关注公司是否在新增业务或减掉业务。
其次，你要知道，在一个同质化竞争的行业里，单纯的产品好是一个很脆弱的优势，因为竞争对手容易模仿；而看似同质化竞争的公司，可能对自己有不同的定义，商业模式上的进化，能实现后发制人。
