在精益管理当中，基础的整理就是扔掉不要的东西，也就是判断这个东西要不要、多长时间内需要等等，在企业中我们又叫做库存。
一家企业会有很多库存，比如制造企业有原料库存、设备相关辅料库存、成品库存等等，服务类企业就是电脑里的各种项目资料和实体文件，当然所有企业办公室的办公物料。
当整理进行越深入，也就会将触手伸向企业的各种库存，因为我们早晚会去想仓库里的那一大堆库存要不要去掉、能不能去掉？为什么会有这些库存？
只要深入一问、一探究，就会发现，原来这个库存是为了解决这个问题的。
可以这么说，库存都是为了解决一个问题，而做出的临时、懒惰、成本很高的方案，也就是库存越多，企业的经营水平也就越低。
比如我们经常会感觉到，总要有点库存吧，万一发生什么，我也好有点储备。这其实是自己内心的不安在作祟，而他担忧的情况往往也是自己所造成的，比如有些企业会遇到上游供应商没按时供货的情况，于是他就多搞点库存以应用对供应商的“不靠谱”。但供应商为什么不靠谱呢？是因为他自己老是压价、拖延货款，导致供应商自然优先给别人供货。也就是说，供应商的“不靠谱”就是他一手造成的，结果就是让自己有了降不下去的库存。
事实上，当我们在做企业整理的时候，在看企业库存的时候，最后都会看到企业业务流程的问题、企业经营的问题。对于很多的知识型企业也是一样的，在每一个项目结束以后，对所有的项目资料，不管是实体的文件、物料，还是电脑里面的各类型的文件，一一进行整理：判断哪些是需要留下的分类存放？哪些是可以删掉的？哪些需要梳理后删掉的？在这个过程中，我们就可能发现项目行进中的流程问题，以及我们自己在工作当中的作业问题，就可以进行业务流程的改善以及自己作业标准的改善了。
而5S中的整顿是整顿什么？就是针对某个工作的作业标准进行改善，就像每一个业务其实都有流程，我们无形中都在按某个“方法”、“顺序”进行操作和决策，但我们没有意识到，一旦把我们做事的过程中的方法语言化、文字化、可视化为一个业务流程，就非常清晰了，也就给流程的改善提供了锚定物。
每个人的工作的作业标准也是一样的，其实每个人都有自己完成岗位工作的方法、顺序、工具等等，但这些都在每个员工自己的脑袋里，没有文字化、可视化，大家都不知道，甚至他自己也没有那么地清楚，那么也就没有可以改善的锚定物，他自己进步了、调整了，但是他并不清楚是怎么就调整了、为什么调整了，它属于是一个无意识地进步了，但这个进步不会很迅速，也没法教给别人，因为都在脑袋里。
所以对于每个员工，都是可以把自己的工作方法给写出来的，也就是TPS所说的“作业标准”，我们把自己完成某项工作的步骤、方法、工具都给详细地写出来，可能在写的过程中就发现了可以优化的地方，并且在之后的工作中，随着经验的积累、走过的弯路等等，会持续地去改善这个作业标准，自己能有意识的进步，也能把经验、教训传递给公司其他同岗位的人员。
在这个过程中，其实就是在整顿自己做的工作：做了哪些动作？哪些动作是有效的？而哪些动作又是废动作甚至是产生了负作用的动作？然后让自己可以持续地改善，直到用最少、最有效的动作，来达到最好的成果（也就是顾客价值），同时也实现员工自己少返工、少加班。
同样要强调的是，标准作业写出来不是结束，而只是开始，是改善的开始，因为把标准作业总结出来的目的，就是有个东西可以来改善。按丰田生产方式的说法，“长期地使用没有持续更新的标准作业表，是现场班组长的耻辱”。因为在现场，工人必须持续地改善标准作业，这时候如果有标准作业表，就比较容易研究如何改善。
下面是我以前公司内容部编写儿童百科内容的作业标准，就是在做完一次百科内容的编写以后，就把整个过程中的作业步骤和方法给写下来，既是回顾自己是怎么做事的，同时也给之后的改善提供锚定物——出了问题，我就像是标准作业哪里出了问题，怎么解决，去改善标准作业。
