第三个M，material，物料管理。还有不同的叫法，比如现品管理，实物管理。在中国的日本合资企业，由于日本本土的资料很多是汉字，所以直接照搬，比如叫做现品管理，实物管理。知道是这个M，物料的管理就好了。在中国的日本企业，用了好多日语的原来的叫法，没有翻译成对应的中文，这是故意的，不是他们的翻译的过错。因为他们的现场都相对彻底地实现了目视管理，大家知道所谓目视管理就是谁看都能知道正常和异常，那么日本人管理者也必须一看就知道是什么，那就用日本工厂的日语说法，对中国人员工解释一下大家明白就行了。这还有另外一个好处：没在那个日企工作过的中国人，不一定知道或者一定不知道那是啥意思，防止你模仿，尤其是有关专业技术的机密。你看丰田汽车的中国各个工厂，只要是日语里的汉字，基本照搬，工程（工序）、手顺（动作顺序）、组立（装配）、熔接（焊接）、涂装（喷漆，现在中国企业也习惯“涂装”这个词了）目视化、目视管理这俩词，就是原原本本的日语词。这话扯的有些远。
物料这个M包括四种基本的类型，就是原材料、零部件、在制品（半成品）、成品。原材料，比如酿造酱油的大豆，汽车车体用的钢板、生产铝型材的铝锭、注塑产品的塑料颗粒。零部件一般指单个成型的东西，比如鞋底、冲裁的鞋面片料、机加工或者冲压锻压出来的单体零件。在制品，一般指的是由几个零部件组装或者加工而成的组件，或者构成产品的主要中间品，比如鞋面、装入鞋垫之前的鞋子、焊接完毕的白皮车身、两瓣模具的一瓣、酿造出来的酱油原油、装入瓶罐没贴标签的酱油醋，等等。半成品和在制品的区别在于，半成品能卖，但不是卖给终端消费者而是其他公司用来生产终端消费者。这种情况一般在外包加工中存在。成品，就是可直接向客户出货或者可供终端消费者直接使用的形态。其次，还可以根据使用目的分类，分为直接材料和间接材料或者原料和辅料。
现场的物料管理，从生产的角度来说，就要利用5S的整理的思路，把所有的物料看做“库存”，看看是不是能用（品质）、用多少（根据使用速度和物流周期），思考如何减少到最少，不断压缩“必要最少量”的数量单位，是提高生产效率的基础。最基本的就是5S活动，这是物料管理的基础，没有5S的现场，物料很多堆成山，想要的却又找不到。清扫、整理、整顿的3S做好了，现场物料就不会缺货或者积压，品质、安全、取放搬运的效率不会低。清扫就是点检，点检就是发现问题，这句话我们天天说，也是保证品质和效率、安全的最基本活动。请看我的另外一篇简书《清扫是无言的营销员》。整理，就是不要的物品要扔掉，处理掉。这个不要，不是仅仅指垃圾、坏掉的、不再用的，而是以准时化（JIT）生产的眼光（闲聊系列的8），能不能将现场、仓库的物料量压缩到最小的时间刻度，比如丰田可以做到外协到货库存区1~2小时的量，总装线上15分钟的零部件数量，外协厂每1小时~2小时送一个卡车班次的零部件。物料少到以最小的时间刻度（15分钟）刚刚够用的量——这是整理，就可以距离使用的工人最近，就可以按照他效率最高的方式摆在料架上——这是整顿，实现手头化，他的走动的动作浪费就大幅减少，提升作业效率。而且，减少错拿错用，保证品质。看到了吧，整理整顿对于品质和效率就是这样的意义。
另一个重大意义在于减少占用，库存就是流动资金，库存多了账面资产虽然多，盈亏表上利润显得很多，但是现金流量表看一看，脸儿就绿了。平时不觉得，现在疫情期间，是不是想着“我不买这些原料就好了”、“我不生产这么多库存就好了”、“店里不进那么多货就好了”？从整理的角度来说，无论是原材料、零部件还是半成品、成品，都不要多拿着，这些东西多了，口袋里的现金就少了。但是，这恰恰是现场的5S“整理”的盲区、误区。是经营者、管理者的盲区。经营者管理者不认为各种库存是问题，现场员工的整理也就变成了“扔垃圾”，和清扫没啥两样了，变成了强迫一线员工的活动。所以，现场的5S，一定是一把手的活动，每个部门的部门长的活动。
整理做好了，物料少了，这是第一步。刚才讲了摆放的位置、角度、高度、方式等，这些是整顿，对于作业效率有直接的关键的作用。整顿，是标准作业的起点，从员工作业动作的视角看物料的摆放，再从物料的摆放看作业的动作和顺序，不断改善，提升效率。所以，5S的整顿，它的定义就是“对效率的追求”，里面牵涉到的是科学的管理方法，即工业工程（IE），作业的动作经济原则，这个以前的文章里提到过，今后细讲。
整理整顿做到一定水平，就可以实现“三定”：定品、定位、定量。用一句连续的话来说，就是 “确定什么东西在哪儿放置多少数量”。
定品，就是确定什么物品；
定位，就是根据使用的效率确定最佳的位置；
定量，就是上面说的必要最小量即最小时间刻度的数量。
库存管理中的先入先出（FIFO）原则是铁律，不知道这个或者知道了做不到，铁律也就不铁了。
然后就是实现目视化，或者叫目视管理，通过目视化发现问题进行改善。举个例子，“一楼那个厂的后门进去往里第三个柱子右边第一个架子的靠上那一层的中间位置有双鞋。”鬼才能知道、能记住！要有统一的门牌号码，楼下这个厂比如是一厂，要有“成型一厂平面图”、一厂平面图网格化，比方说横着分成A~G列，纵向是1-10行，就有了“A-1区布局图”，然后有6个货架的话，就再制作每个料架每一层的编号，1、2、3、4层，每一层再分成不同的段，1a~1d，……4a~4d。如果架子是两边都可以拿的，一定要将两边分别确定为不同的编号，一侧放置的物品不可以从另一侧拿取。工序旁的工位器具（放物料的各种器具，如架子、料箱、挂杆等），也要同样目视化，明确“三定”，让工序和前端来料暂存区、后端成品暂存区对应起来。
这张照片的内容：注意每一条下方的漫画小人儿的动作
排除浪费七条：不走路、不搬运、不转身、不拿出放入、不蹲下、不扬手够、不敲（不能用锤子敲）。
物料管理发现的问题，可以向前延伸到营销管理、采购管理、仓库和物流、工位器具的改善。比如，营销部门的订单信息不准、插单调单、订单信息不均衡；采购的最低起订量过大造成仓库的积压，采购的品质和交期没准儿；物流仓库向各工序发货以整箱为单位而不是以现场确定的最小时间刻度用量为单位、工位器具过大或者形式与物料形状和包装不匹配等，都会造成现场物料使用的错误、低效。
所以，5S的整理，能从经营的角度理解和做透了，经营就会大瘦身，从400斤的大胖子变成刘翔一样的精瘦跑得快的优秀运动员！从创造价值的角度来说，对物料要考虑用价值工程的手段思考是否可以降低成本。
料多料少，有料没料，看你的5S是否有效。是否做成了一把手的5S，经营的5S。
关于料，就聊到这儿。
