昨天结尾谈到现场主义，就是三现主义之一的现场。现场主义或许比三现主义更容易被误解。因为即便在日本本土企业，在丰田生产方式刚面世不久的时候，日本的企业看到这个词，很多也都误解为生产实物产品的生产车间。确实，现场的本意就是车间。但是，在现场主义里的现场，以及三现主义的现场，指的都不限于生产车间，而是业务或者任何事实发生的场所、场合。这样一来，营销有自己的现场，研发有自己的现场，财务或者品质管理，各个部门都有自己的现场。看到任何理论、报告、报表，一定要亲自走到事实发生的现场，用自己的眼睛亲自观察确认，才是真正的现场主义、三现主义。其次，作为生产车间的上游，营销、研发、设计、工艺、品质、采购等部门，是为生产车间这个现场服务的， 这些上游部门的工作成果是生产车间利用的材料——包括图纸、设备和生产线布局、工装夹具、实物材料和信息、方法、标准等，可以说，生产车间目之所及的全部，都是上游部门的工作结果的产物，因此，生产车间也是上游部门的现场，自己的工作成果如果有问题，就会造成现场生产的巨大问题。这里有两个数据或者比例，需要上游部门认识一下。
一个是“产品的成本的85%由研发设计决定”。这句话还有后半句，“成本的85%在生产现场发生”。虽然成本发生在生产现场，但是它早在研发设计阶段已经基本决定了。这个研发阶段，不是仅仅指研发部门。比如营销，它负责需求调研或客户需求接收，它所获得的需求信息的精度、速度、频次，都对后面的生产准备和量产过程造成巨大影响。大家记得我讲过的藤本隆宏的“信息转抄论”的话，就知道这个道理，而实际上很多公司的营销或者销售部门的营销策略或者客户推销策略还是“搞好关系拿来订单再说”，至于技术或者供应链的能力是否可以满足客户都先不管，客户需求信息的错误、虚报作假，也并不鲜见。设计部门对于生产线布局、设备配置、工艺路线、工装夹具等，不了解不关心，造成设计出来后无法顺利量产，无法保证品质和效率，这都决定了进入量产阶段后成本的难以控制在目标范围内。而日本早在上世纪90年代，已经从“确保实现策划成本”转向了“投产后迅速从策划成本大幅降低”的思路和改善机制。
另一个数据，是1：10：99。什么意思呢，就是在研发设计阶段出现的失误、错误，在研发阶段就能发现和解决，需要的花费可能就是1块钱，这个错误失误在研发设计阶段没有被解决，无论是没被发现还是发现了解决不了而置之不理，一旦到了制造阶段，就会花10块钱，这就是10倍。而如果制造阶段无法完全解决，——实际上研发设计造成的问题，仅凭生产制造部门的能力，基本上没指望解决——那就会有不良品流向市场，到客户手里。客户投诉了，退货了，处理的费用以及可能发生的赔偿等，就会达到99块钱，就是研发设计阶段的99倍。这是一个经验值，但是这个比例并不夸张，现在看来甚至有些保守，一旦流入市场造成客户伤害，比如食药行业最怕食品医药重大质量事故，一旦出现可能就是灭顶之灾，这不是耸人听闻，想一下过去没多久的三聚氰胺事件，三鹿奶粉就是活样板。同样的，现场生产的安全，也很可能和研发设计有关，或者是和现场管理有关的综合的结果，一件安全事故造成的总损失，据统计计算，是直接损失的37-44倍。我曾经把这个数字跟一个地产公司高管聊过，他们在此之前刚刚发生一件重大安全事故，他刚听了我说的这个数字后，一愣，沉默了几分钟，估计在心里估算了一下，跟我说，“不止44倍，更多！”是啊，几十上百亿的楼盘半年多不让发售，对于全公司的现金流造成巨大的影响。
相信这样的道理，大家听过不少，比如甩鞭子效应。长长的鞭子，握着鞭把手上下甩动，把手的摆动幅度不过十几二十厘米，鞭梢的摆动要在五六米。上游的营销、研发、设计等部门，就是鞭子的把手，要确保不摆动，现场才能稳定。
如何做到不给生产现场添乱，还要利用自己的优秀工作成果为生产现场创造顺畅生产优质产品的条件？这就需要所有部门一起做到以下几点：
一、 彻底的意识变革。哪些方面呢？我在过去的三年里，在各个客户讲的有以下几点：外部意识和未来意识；经营意识也即目的性思考，一切服务于最终目的；整体最优大于局部最优。
二、实施流程管理，以及生产的流动化，这二者是一体的。也就是，全公司的业务形成清晰顺畅的流动。流程管理的基本思维是，所有部门无论大部门小部门，都有客户，通过服务于内部直接客户从而最终贡献于外部客户，给我们付钱的客户。一般的学TPS或者精益管理的公司，知道流动化，却不知道如何实施上游部门的流程管理。
1，在上游职能业务部门确立流程管理的理解和摸索出自己的业务流程机制，尤为迫切。从认知部门的职责使命、成果贡献，到盘点部门的业务内容，梳理每个业务的流程，并进行改善，是基本的思路。
2，在生产现场，从物料进入工厂到形成最终产品出货，要形成一条连续的流动，这叫做整流化，也就是把原来断开的、割裂的，每道工序后面都有一座库存大山的没有流动起来的状况，连接起来，形成连续的流动。如果你在工厂、车间的任何地方看不到有产品处于无序的停顿状态，始终处于向后端、向客户方向流动的状态，那就对了。
三、 彻底的5S活动和目视管理。5S活动在很多公司变成了打扫卫生，变成了一线员工的被迫的活动，这和它的本意是背道而驰的。但是大家又不知道问题出在哪儿。关于5S活动，有这么几点理解需要确立：
1， 要从经营的角度理解5S活动。
2，要将5S活动，在职能业务部门开展时能够与业务改善尽早建立连接，在生产部门与员工的安全、降低劳动疲劳、减少不良和错误、个人成长和团队成长联系起来。
3，5S活动是将来自不同地区、不同家庭、不同教育程度、不同脾气性格、不同生活习惯的员工的眼光、判断尺度标准、动作和行为的尺度标准统一起来的过程。现代工业大生产的根基是标准化，标准规格、标准品质、标准效率，都来自于标准作业，没有统一的眼光、判断标准，就没有标准品质、标准效率，没有保证客户需求的基本能力。
4，5S活动就是建立现场基准的活动，没有基准标准就没有正常异常之分，就不会把异常当做异常看待，也就谈不上发现问题和改善了。
5，5S活动，从财务的角度来说，就是把吞噬现金流的现场的各种浪费排除掉。
6，目视管理，或者目视化，是5S活动过程中后半段的一个环节，以及最终达到的状态。但是目视化经常变成了“展示化”，就是做给人看，不是给自己看。什么叫真正的目视管理？就是无论现场的人、管理者，还是总经理来看，都能一眼就看出正常还是异常，异常的话如何处置、处理等。
或许，还有一个大的误区，就是认为5S活动是日本企业、日本人才能干成的，是日本民族精神，不适合我们，我们素质低等等。有这种理解的人很多，但是我要告诉你，5S活动不是起源于日本，清扫、整理、整顿、清洁这四个词都是是从英国的棉纺厂、织布厂学来的，从德国的钢铁公司学过来的，从1890年代一直学习到了1950年代，日本人认为最终要落实到人的脑子里行为中，日本人造了一个汉字，就是“躾（mei）”，现在搜狗拼音也能打出来这个字了，日语读作“shitsuke”，汉语标注的话“洗刺剋”，照汉字发音去读就对了,身体美丽，指的是行为举止有教养，5S的第五个S素养，在日语里就是这个字。也就是到了1950年代才把它总结为5S活动。安全第一这个词也是日本人学习美国钢铁（US STEEL）的安全管理理念和方法，把美国钢铁的safety first翻译过来的。关于5S活动的起源，我有一堂课，给几个客户讲过，基本能廓清理解障碍了。
有了5S活动打造的现场和业务的全套详细的基准标准，有了流程管理和现场流动化，有了目视管理，也就可以基于标准作业进行生产了，也就可以按照细致的生产计划进行生产和交货了。就会逐步从天天催交货天天往后推却不知道啥时候能交货的状态脱离出来，就会从现场堆成山却没有货可以出的状态脱离出来，就会从不良品降不下去，总会流出到客户造成投诉退货的状态脱离出来。大家总说降成本，总是急着降成本。我说，不是要降成本，而是提升品质，提升效率。成本是什么？是“不良损失×效率损失”，不良减少了，效率上去了，成本不就降低了吗？！看不见不良品，看不见效率低下，一心只想降成本，要么会进入为了降成本而盲目投入，越投入成本越高的不良循环中去，要么会设法降低直接成本就是偷工减料，这就损害了客户价值，丢了客户，适得其反了。
