学会梳理一场会议的多个作业面什么是作业面？我们先来看个例子。就是为了开好一个会，你需要在多少个维度上开展工作，这就是多少个作业面。

假如说有一家公司要开一场会议，宣布组织架构改革的新方案，刚好你就是这次改革的负责人，当然你就要负责组织这场会议啊。你想想看，你有多少个作业面？咱都说大的。

第一，与公司决策者对接，是不是你的作业面？当然了。大老板对这个会议有什么想法，哪些能落实，哪些落实起来有难度，你跟他对明白了吗？班子成员都得参加吧，他们的时间怎么凑在一起？他们几个人来了，谁发言，谁不发言？彼此发言的角度怎么配合？发言稿谁来写，谁来改？

大公司的话，他们几个人的助理都清楚这个会议的重要性吗？都能配合你去安排好领导的行程吗？都能按照你的要求，给领导把制服准备好吗？你看，在那种几十万人的超大公司里面，班子成员的助理，甚至都是你的一个单独作业面。你得事先给他们几个人先开会，把事情交代清楚，才能保证每位领导都准时来开会，而且高准备度地支持这个会议。

第二，准备会议材料，是你的作业面吗？当然是。哪些材料要提前送到哪些人手里；哪些材料要求回去传达；哪些材料保密，不许带出会场；哪些材料纯数字化就可以，都是这个作业面里要解决的问题。而你的下属中，谁负责这个作业面，他怎么跟你配合，也是你提前得安排明白的问题。

再接下来，准备会议形式。多少人参加？什么级别参加？在哪儿开会？怎么留下影像材料？要分组吗？要讨论吗？线上还是线上？用什么会议系统？怎么防止突发的技术bug？怎么防止泄密？你看，第三个作业面出现了。

而且既然组织架构改革，很可能有人利益会受损失。这些人要事前做工作吗？要谈话吗？谁去谈？这些人进入会场前的状态会怎么样？万一有人在会上放横炮怎么办呢？这也是一个作业面。

新的组织架构发布后，新任的团队要发言吗？谁做代表？说什么？怎么说，这么说的话，决策层和员工都能感觉提气吗？第五个作业面。

针对组织架构改革后，全体员工最关心的问题，比如说裁员吗？调薪吗？等等，怎么说明？怎么回应？第六个作业面。

这么大个调整，这么重要的会议，会后怎么在全公司内部形成正向影响，把信息传导到每一个基层员工那里，完成层层的传达？是录个宣传片，还是发个文件，是发个内刊的文章，还是发个内网？第七个作业面。

如果这家公司还挺有社会影响，那组织架构调整会不会在外界引起一些猜测，怎么把正向的信息传递给客户、合作者甚至媒体呢？万一有人恶意评价这次改革，怎么回应？第八个作业面。

会议开了挺长时间的，散会后安排集体用餐吗？多大范围？吃什么？在哪吃？喝酒吗？决策层能不能分散到各个团队的桌子上去，跟大家再谈谈心呢？外地赶过来的，统一安排住宿吗？要是二十年前的国企，你还得讨论要不要发个纪念品。第九个作业面。

上述这么多作业面，得组织个筹备组吧。是你自己部门的人就够了，还是要抽调跨部门的工作人员？是全天候投入，还是兼着干就可以？每个人分工是什么？每个作业面的小组长是谁？哪些作业面你得亲自盯着？筹备组的工作机制是什么？第十个作业面。

好不容易等到会议开完了，大家都累得脱了层皮。那是不是得跟自己的会议筹备组开个复盘会，给大家鼓鼓劲，也梳理一下经验教训？这个复盘会，要请个领导出面不？如果是跨部门组建的筹备组，其他部门支持了你，你是不是要对他们的负责人表达一下感谢？怎么感谢，怎么表示啊？你看，第十一个作业面。

所以你们还好吗？终于明白为什么说“Linker都是碎片化生存”了吧？开个会而已，这么多作业面，每一个作业面的侧重点都不一样，全靠Linker以一己之力整合起来。

放风筝咱们见过，同时放十一个风筝，你们就是特技表演，大家辛苦了。当然，你会说，这个例子太极端了，这种大事，好几年也没有一次。但是原理都一样，如果想把会议开出实效来，在组织任何一场会议之前，你都得先在头脑里拉开架式去考虑，穷尽所有的作业面，梳理轻重缓急。然后揪出那个你最重要的作业面，集中力量开展工作。

那么，你要问了，怎么梳理一场会议的作业面呢？在这里，我教你一个形式上其实非常简单，但是对思考能力要求比较高的工具，叫会议作业面连线图。就是把会议目标、相关人、人的体验、会后的行动控制点，这四个要素进行连线，你就会得到一场会议的各个作业面。这个时候啊，你就可以区分轻重缓急了。

下次再见！