多品牌扩张冲动，成本模型是终端很弱，总部很强，资源掌握在强大的总部，所以多品牌扩张是这种成本模型或组织模型的必然冲动，
人口红利，互联网创业浪潮中管毅宏专门学习并研究属于餐饮的机会，最终收割了人口代际变化的红利和新媒体红利，人口代际变化意思是看漫画成长起来的90后、95后长大了，拥有消费能力了，也有智能手机这种表达自我的渠道了，新媒体红利是移动互联网浪潮推波助澜了一个又一个新媒体平台，随着智能手机市场的高速增长，各主流渠道新增活跃用户越来越多，微博，微信公众号，朋友圈，微信群，大众点评等各类渠道都涌入了大量年轻人，新平台对符合主流用户诉求的内容是极度饥渴的，太二作为内容而非产品被选中了，属于内容红利而非产品红利。毛利的风险
每一个高毛利品牌都是一个天然的靶子，只要存在高毛利区间就会吸引大量资本，人才、，技术去填补这种高毛利状况，以更低毛利俯冲高毛利。
部分餐饮人或者说大部分创业者的成长大都经历这样的阶段，最开始在一个领域精深精进，然后主动或被动地变成了多面手，餐饮创业者的成长更典型，要么从后厨洗碗，小工到炒锅，副厨、厨师长、行政总厨到自己或合伙创业，要么从前厅服务员到大堂经理到店长，到创业，或者与餐饮关系密切的外行进来，比如品牌策划，商业地产租赁，食材或辅料供应商等，因为餐饮进入门槛极低，导致各种外行进入，但市场上持续存活的品牌依然大多是餐饮出身或在餐饮行业浸淫多年的从业者。从一专到多能，本质上是从单线程思考，到多线程思考，或者从对内容的关注升维到对流程，对系统的关注，或者从专注于事，到专注于人以及人，事匹配。
以后厨出身的从业者而言，在从业之初，比如炒锅师傅，只需要对自己负责的几道菜做好即可，关注主要食材辅料的品质，切配，炒制，摆盘等，每天不停重复整个过程，但一旦成为厨师长，就要关心后厨的人事安排，人员的积极性，各工种的招募选拔，核心岗位的人才培养，激励，关注后厨的流程，制度，关注后厨与前厅之间的协同，关注后厨的环境，条件，动线，设备等。
从厨师长成长为行政总厨后，又要关心产品的研发，食材溯源或品质等级的管控，关注储备人才的成长，关注菜单的设计，优化，调整，关注整体的成本，毛利率，净利率，关注厨房的设计，装修，厨房设备厨具的优化采买，关注因为菜单升级而牵扯出的前厅后厨运营细节的升级，同时还要处理与老板，前厅老大，核心供应商等复杂关系。从行政总厨变成创业者之后，除了后厨的事交给放心的执行者去做之外，自己还要操心选址开发，操心前厅的环境动线设计，操心合伙人及合伙关系，操心投资的钱怎么来多长时间收回，操心财务问题，操心各个板块的用人安排，操心人心齐不齐，稳不稳，操心下一个机遇，操心更多的资源整合，操心生意好或坏之后的安排等等。
从单店老板到多店老板又是一重单线程到多线程的蜕变，操心选址格局，是特定区域高密度覆盖，还是单个区域多品类覆盖，是单一模式大面积扩张，还是衍生出的多元模式平台式扩展，是内部融资还是借助资本，内部融资的股权如何分配，店长厨师长的批量化供给如何解决，怎么安排扩张节奏，怎么寻找更牛逼的营运和总厨，怎么更高效率地做品牌做营销，怎么面对单店，区域或城市等各层面的竞争，怎么协调内部各部门对有限资源的争夺，怎么安排自己的时间
创业者就是一系列任务的集合，一系列责任的集合，一系列麻烦的集合，而不只是光鲜的老板身份，股东地位，利润回报而已
门店螺丝钉到门店设计师
作为服务员，只需要服务好自己所负责区域的顾客即可，无非笑跑答有礼貌，无非疲乏困顿的时候坚持坚持，充其量会带带新人，只需要做好领导安排的，岗位要求的事，就可以拿到属于自己的回报，剩下的事再大都与自己无关。
很多初次创业的餐饮创业者其实也是如此，拿到店，搞好菜单，找好人，每天按部就班循规蹈矩地做生意就完了，从来没想过或没想明白过为什么，为什么同样地段同样品类生意不一样，为什么别人优秀的做法我照抄不误却收效甚微，为什么我们服务那么好客人却不买单，为什么我产品这么好，翻台率这么差。
始人的成长阶段：船员，大副，船长，设计师。
服务员相当于船员，只负责自己要负责的简单任务即可，属于动作层或任务层。
店长助理或副店长相当于大副，协助店长管好一家店，属于执行层或任务分解层。
船长类似于店长，总体负责整个店面的开店、管理，属于目标制定及任务分发层。
很多店长或餐饮老板一辈子的角色可能就是简单地把一个店或多个店当做了一门生意，每年有个目标，反正想办法赚更多就行了。只有很少的创业者才会升级到设计师这一阶段。
设计师是设计这条船或一个门店的人，他几乎懂得这条船运行的所有原理及每个功能模块之间的关系，甚至懂得更好的船，更便宜的船，更大的船不同的设计方式。
对于餐饮创业者而言，设计师思维来看待门店，就意味着我们不只简单地知道我们做什么，怎么做，还要知道为什么这么做，为什么做这个。就像我们看剧，看综艺，不只是看剧情图开心，还要看到这个剧或这个综艺是如何设计的。
比如前厅的服务，很多餐饮创业者对做什么及怎么做好服务特别娴熟，有一大堆的方法论，市场上也是层出不穷的方法论，但为什么要做，一问三不知，或回答的不清不楚。
设计师视角下，每个细节都处于，生成，状态，或待优化状态，为什么必须这么做，能不能有更好的办法，更低的成本，更高的品质，更高的效率，更好的体验等一系列选择；每一个细节也都牵一发而动全身，比如顾客满意度的提升，需要产品的品质升级，需要服务员的服务技能服务意识服务意愿升级，顺着服务意愿升级这条线，服务员的薪酬，住宿条件，管理方式，即时激励政策都要改，服务员薪酬调整又牵扯出公司整体薪酬结构的优化，用人标准的优化，招募渠道的变化，培养方式的变化等等，这一系列变化又挑战了现有人力资源管理负责人的知识或能力结构，挑战了创始人的胸怀，格局，视野。
设计师视角下，简单的一个客诉不再是单个客人或服务员或菜品的问题，而又可能是店长的选育用留问题，是供应商的选择问题，是利润与体验的平衡问题，是一类非主流刚性需求的涌现问题，也可能只是前厅培训问题，员工住宿问题，经理沟通问题，奖惩不公问题等。创业者不是循规蹈矩，按部就班，靠模仿别人就能成功的行业螺丝钉，整个行业各个环节各个链条都在发生关键变化，所有这些需求端，供给端的变化，都会化为各个品类各个品牌各个门店在整条价值链的某几个节点上的创新与探索，同时一直在向每一个城市，每一条街区，每一个门店渗透，并持续塑造着未来餐饮的格局。
从孤胆英雄到团队领袖
每一个创业者都是孤胆英雄，在最关键时刻的突破都是孤独无助的，甚至遭受到各种意料之外的否定，质疑，误解，打击，餐饮创业者，因为价值链条更长，整合的资源更多，资源相对传统，比如租赁，装修，食材采购等，每个资源交易方都想从餐饮创业者身上刮一层，但又不能破坏与这些交易方之间的信任，甚至还要强化与他们之间的信任以获得更好的租赁条件，更高品质的装修，更具性价比的食材等，所以整个过程对创始人都是一种挑战，每一种及每一次的挑战都需要创始人的勇气，热情与智慧，创始人在整合资源道路上最重要的突破都必须有赖于自己基于目标或利润或梦想或责任的一种胆魄，为了这些目标，梦想，利润或责任，创始人有时候不得不低头，甚至遭遇一些委屈乃至屈辱。
这是孤胆英雄的必修课，餐饮品牌早期的成功无不有赖于创始人个人英雄主义般的闯劲。
但世间大道，物极必反，阴阳相长，创业期的英雄主义，在扩张期有可能就会变为一种瓶颈或障碍。
有些餐饮，5家门店，选址拿地靠他，营建装修他要盯，产品研发他要管，前厅服务他也有想法，他还设计把关营销活动，忙得不亦乐乎，自己偶尔也觉得自己是全才，在各种拍板，请示把事搞定的过程中沉醉自嗨。
这就是典型的孤胆英雄式瓶颈，整个世界里就只有我，以及更强大更优秀的我，没有他，所有的利他都是为了更牛逼的那个我，一将功成万骨枯，也在所不惜。
很多创业者对此不自知，却又对权力身份地位十分上瘾。而所有成就大事业的人，与此相反，他们既是必要时刻的孤胆英雄，又在大部分场合里是团队领袖。
任正非先生在2012年撰写的(一江春水向东流)一文中，曾谈及自己的人生哲学，一个人感知到自己的渺小，行为才开始伟大。任正非在创业之前是科学家，属于孤胆英雄，创立华为之后随着管理规模的膨胀，逐渐体验到组织几乎无限的能量，才逐渐把自己的股权降至1%，自己的决策权设计为轮值董事长，EMT 等权力架构，这才有了华为今天的国际地位和在美国全力围剿之下的生存能力。
餐饮创业者要完成的一层蜕变就是从一个孤胆英雄转变为团队领袖，把自己当做事业平台的设计者，成就合伙人及高管们梦想舞台的搭建者，带领大家找到方向，一起成就这份事业、这个行业。每个人都是自私的，这是人的本性，让更牛的人为己所用，唯一的办法就是想办法成就他内心的梦想，每一个有野心有结果的人加入任何一家组织都渴望在这个组织中看到属于自己的版图，随着事业规模越来越大，每个人想要的肯定越来越多，创始人最本质的一个角色就是激发并控制每一个关键角色的欲望。华为基于人性的洞察与对优秀人才欲望的激发与控制形成了系统的科学分钱体系，一个图谋长远图谋伟大的餐饮创业者也一样要洞悉人性，设计出激发并控制合伙及干部队伍欲望的一套体系，从独享到共享，从孤胆英雄变成团队领袖
只有这样，才能突破生意或事业的天花板，才能真正达己
从人情到效率
餐饮生意很多都是从人情生意开始的，最亲的家属、亲戚或拜把兄弟，同乡同学，也是因为人情关系互帮互助走到一定规模，可以说成就这份事业之基的是人情及人情铸就的这些复杂关系，但与孤胆英雄类似，影响公司进一步发展的也是人情。面对餐饮行业的变革，竞争对手的进化与围剿，业绩或利润的下滑，只顾人情的原则自然会受到各种挑战，所有触及既得利益者的变革或人事薪酬股权调整都自然而然地会受到抵制或冷落，甚至着眼于提升效率优化成本提升体验的安排，也会因为理念不同思路不同策略不同引起不必要的争议或误解，新旧之间力量的对抗一旦遇到极度敏感的当事人，事情复杂度又会骤然上升，变革难度骤然加大，各方压力凭空而来，很多新政策新突破胎死腹中。
从问题发现者到难题解决者这个世界上最不缺乏的就是表面问题的发现者，每一个都对国际局势，国家发展，区域发展，城市建设，社区服务，公司发展，团队建设，他人问题等有自己极为精准，独到的见解，甚至这些见解也不乏认同，但很多人仅限于，发现，公司发展却需要更多人参与建设。
餐饮创业者也大多是从问题发现者一步步成长为难题解决者，才逐渐将事业发展壮大的。
很多已经成长为店长或厨师长的餐饮人，常常对公司政策持怀疑态度，对公司各项管理制度充满不满和抱怨，但迫于公司压力，还是打折扣地执行，这类人不乏执行力，甚至不乏做好一家店所需要的所有能力，但唯独缺乏成为问题解决者的动力。公司的分配机制是影响这种动力的原因之一，但大部分原因还是这些爱抱怨的中层干部对自己的角色假设
或许，很多中层干部都是在满腔热血中才争得这份职位，但成为店长后，当自己依然满腔热血地努力时，却发现每一个难题背后都有一系列的问题，牵扯不同层面的人和事。做经理时只需要把店长交代的事情做好即可，做店长却要自己硬生生想出业绩提升的办法，好不容易模仿其他品牌的门店做一次营销活动，公司IT系统竟然不支持，因为连锁经营，促销力度必须与其他门店一致，希望在菜单上讨好本店周围规模较大的母婴人群，却得不到公司产品部门的支持，想要招募自己得心应手的下属，却被公司级合伙人硬塞到自己门店各种亲戚、朋友，想做一个系列的培训提升服务团队的技能，服务员却喊累暗骂自己没事找事。
终于，在遭遇各种碰壁打击之后，爱抱怨的中层干部成了活在固定体系中的僵尸，公司要求什么就做什么，公司没要求就什么都不做，不惹事不生事，不主动不积极，不反对也不担责。
如果不出意外，这类人终其一生只能挣到一个店长应该挣到的收入，但一旦转化为难题解决者，自己财富的天花板就会再次打开。
剧本就变成了，一个店长为了解决员工培训问题成了公司培训体系负责人，一个店长为了解决服务满意度提升和服务标准化问题成长为了公司营运负责人，一个厨师长为了解决产品好吃问题成长为了公司产品研发负责人，一个营运负责人为了解决团队动力问题成长为了公司CEO，一个行政总厨为了解决前厅后厨的协同问题成长为了公司的COO 乃至CEO 。
餐饮行业是将近5万亿的大行业，也是没有完成信息化、智能化的传统产业，在互联网行业红利见顶后，四处寻找投资机会的资本瞄准了餐饮，大量资本携裹着技术、人才、互联网产品运营方法论汹汹而来。
无论是一级市场、二级市场还是在各个省会中心城市，各种外来资本都在寻找餐饮投资的机会，无论是供应链、厨房，餐饮装修，餐饮招聘等几乎每一个餐饮价值链条都时时刻刻涌现出各种大大小小的创新，新餐饮品牌崛起速度越来越快，各类品牌向外连锁扩张越来越顺畅，全国品牌不停地向下沉市场渗透，崛起于下沉市场的小品牌也借助资本力量迅速辐射至北上广深等一二线城市。
