耳根软是一忌。在我们平时的工作中，有个别喜欢部属在背后特别是在下班后到他家里“打小报告”。他把这种部属看作是知已，看作是对领导忠诚，看做事获取各方面信息的一个有效途径。其实，这种认识是完全错误的。古人云：“来说是非者，便是是非人”。当面不说，背后乱说，“打小报告”，本身就是品德低下的表现。这种人往往成事不足，败事有余，事实表明，领导如果耳根子软，听谗言，不但误人、害己，还坏事。
前几年，我们单位就曾有个从外地交流过来的领导深受其害。他耳根软，听谗言，特别是听了当时个别所谓被排挤，不得志之人的谗言后，不但工作忽左忽右，朝令夕改，更为严重的是他人为地滥划线，硬是把领导班子中划出了“仇”、我、友三伙人，最后招致了领导班子出现了裂痕，进而出现了“内耗”甚至“内乱”，败坏了威信，贻误了工作，最后考核排后，上级不得不做出组织调整。古人云：“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑。”作为一个单位的领导，耳根软，听信谗言。因此，一定要彻底根治这种毛病，努力树立一个心胸宽阔、豁达大度的形象。
一是自己要有主心骨。对人对事都应该有自己的看法和主见，而这种看法和主见是来源于对人对事的透彻的了解和分析的，切不能人云亦云，随波逐流。这里最重要是了解，了解是前提，了解一个人是需要一个过程的，有的甚至花上一辈子的时间也不一定真正了解，不是经常听到“我真是看错人了”的话吗？了解一个人即要知道他的现在，还要了解他的过去，更要预测他的未来。但做为领导对部属的看法，领导者心中应有一本帐，对每个人的优缺点，尤其是性格脾气要了如指掌，这样才不至于在谗言面前信以为真，乱了方寸，做出错误的判断。当你对某个人了解以后，对外来的一切意见、反映以至“谗言”，都要采取慎重的态度，不能轻易表示肯定或否定的态度。否则，最终被动的是领导本身。
二是要给进谗言者警告。有的部属或出于小肚鸡肠，或出于妒贤嫉能，或出于某种不可告人的目的，热衷于说三道四，搬弄是非。如果听之任之，轻则造成同志间不和，人为地产生矛盾和疙瘩；重则使同志之间相互戒备，人心涣散，失去应有的凝聚力和战斗力。因此，对这种谗言者一定要及时给予警告，不能使其有恃无恐。
首先，要当面表明态度。在有人向你进言时，如果你确认为是谗言，就应当面给予制止，表明你的态度。同时，辅之以必要的教育，引导进言人把主要精力用在工作上，讲清要得到领导和同志们的认可，惟有努力提高自身素质，创造工作实绩，其它办法都是靠不住的。
其次，就搬弄是非问题提出批评，使大家受到震动，使个别人引以为戒。做为领导对议论张家长李家短的话，要一概不听。同志之间除原则问题外，一般的缺点毛病不要个别谈，有话同志间互相交换，或者在会上说。这样就等于给搬弄是非者以警告，使其明白，除非领导主动了解某人的情况，一般是不能对别人评头论足的。
最后，如果确实需要，也可以请第三者找进言者谈话，提醒其说话要有证据，注意搞好同志间的关系。总之，绝不能容许单位里歪风盛行。。
三是要适时把话挑明说透。通常有一种情况，进言者的话初听起来似乎很有道理，使你觉得他是在替领导着想，是为领导出谋划策的。对这种进言者，要特别谨慎，因为，进言者的话往往正中领导下怀，是领导者心里想听而不容易听到的话。我自己也有这方面的体会。我当处长时，有个同志先后多次向我反映，说副处长背后讲我的坏话。开始我付之一笑，总是告诉他“到此为止”，不要再说了。后来，他又用一些具体事来说明副处长背后搞小动作。在这种情况下，我找副处长交换了一次意见，开诚布公地谈了那个同志反映的问题。副处长先是气愤，后又一五一十地把事情的来龙去脉向我作了说明，使我明白了事情的真相。之后，我就找那个同志，把我和副处长的意见和盘托出，并把话挑明了说，某人某事是什么样就什么样，不夸大不缩小，并对其进行必要的教育和引导，收到了较好的效果。试想，如果我不与副处长交谈，把话挑明了，那么我就了解不到真实情况，就有可能听信别人的话，造成矛盾和隔阂。因此，把话挑明了，有话说在明处，易于形成相互信任、团结共事的小环境。
