考核方案设计，核心是考核指标和指标得分公式的设计，前者体现了公司的管理方式，后者体现了公司的激励方向。下面是常规的绩效公式示例：
一、考核指标设计
1、纯结果指标
什么叫结果指标，例如利润、营收、GMV、市场份额等，这些指标体现了公司在这个区域的竞争能力、收益。就是说不管白猫黑猫，拿到结果就是好猫，至于过程动作由销售人员、各级管理人员自行把控，不在绩效考核中进行体现、引导。
这样的设计方式，一般是公司不清楚这个业务的打法，或者是没有一套量化的规范动作来指导销售人员拿到结果，所以只好让他们自行发挥，各显神通，或者依靠管理人员人肉管理把控。
对于一线的基层销售人员，一般以考核GMV、营收居多，而利润、市场份额等指标由于计算复杂、不能实时获取导致结算复杂，所以不会直接拿来考核；对于高级管理人员，则注重市场份额和利润，GMV、营收相对会弱化一点，尤其是市场份额，体现了销售人员的打仗能力、拿结果能力，这个对于上升期的公司尤为看重。
2、纯过程指标
什么叫过程指标，以GMV的拆解公式为例
但是在考核中，商户数量、动销率、店均产单、客单价这些指标不考核，而是考核新签商户、商户基础设施、用户满意度等这些指标。
这样的设计方式比较适合成熟期的公司，并且GMV的核心增长来源在于公司的品牌、技术、运营、产品研发等各方面能力，销售在整个链条中更偏执型，而不是拿结果。
3、结果指标+过程指标
结果指标+过程指标，设计若干个结果指标和过程指标，然后设计不同的权重
吸取上述两种考核方式的优点，既要求销售拿到结果，同时按照总部执行相关的过程动作；但这个对总部的绩效设计人员有非常高的要求，对区域、行业有比较深的理解，不然就是出力不讨好，被销售怼死，容易两极分化。
二、得分公式设计
完成率绩效得分，完成率=实际值/目标值，根据不同的完成率区间设计对应的实际得分
当指标的完成率低于60%的时候，得分是0.5
当指标的完成率在60%～100%的时候，得分是Y=1.25*完成率-0.25
当指标的完成率在100%～200%的时候，得分是Y=2*完成率-1
当指标的完成率超过200%的时候，得分是3，即该项考核项的上限
如上图的分段函数图形，表达了下面的设计思路：
无论你做的多差，该项指标至少能得到0.5，如果完成率低于60%，则是认为这个区域出现了某些客观原因如政府政策、竞对特殊手段导致完成率较差，所以给到兜底保护，以免影响销售人员的士气。
和上面相反，无论你做的多好，该项指标上限得分是3，任务完成率超过200%，除了你个人的努力之外，还有客观因素使得你的绩效飞起，同时也为了维持内部小伙伴之间的平衡
中间的两个阶段，后面那根线段的斜率更陡，做的越好后续的激励越高，正向激励。
2、加减分项绩效得分
减分项得分：例如某项指标如果低于某个阈值，则会对公司带来比较大的负面影响；但投入较大的资源、人力把它做好，带来的收益却非常有限，这种情况下就可以采用减分项考核。譬如差评率>=1%，则绩效扣0.1，这样就会对销售有很强的指引作用。
加分项得分，和上面相反，不再举例。
3、排名制绩效得分
排名制绩效得分：顾名思义就是按照某个指标的结果值进行排名，譬如销售场景上碰到的独家商户对平台的价值很大，但谈判难度较大，同一个城市的销售人员互相比拼看谁签的独家商户多，排名靠前的拿大头，靠后的拿小头甚至拿不到，这种PK制是销售人员最喜欢玩的管理制度，号角一吹，都不用鼓动，大家就会血腥拼杀，赢了不光是奖金，还意味着荣誉，这种公开公平的比赛非常有激励性。
三、总结
在考核方案设计中，一是要搞清楚公司想要的目标是什么，同一业务在不同区域的目标是不一样的 ，有些处在基础期需要立足；有些是成长期追求市场份额；有些是稳定期追求垄断追求利润，不同的区域可以设计不同的考核方案&目标。在追求目标的过程中哪些结果是可以通过销售能做到的，什么样的销售行为是最佳的并且可低成本大量复制的，这样通过绩效的杠杆动作指引激励一线，从而达到公司和销售人员的双赢。
数据分析师在其中的价值在于，一是通过数据分析的手段量化发现影响目标的主要动作，二是怎么设计合理的得分公式来影响一线，从而帮助销售、运营拿到结果，三是分区域设计考核方案，即对区域进行分层及个性化打法设计；
继续...
