管理者的工作必须要卓有成效，让某项工作产生效益。

一个人的才能，只有通过有条理，有系统的工作，才有可能产生效益。

有效性是可以学会的，但不可以教会。有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的路径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现在的理论或模式，那你一定与有效性无缘。

有效性是指做对的事情(对知识工作者)，效率是把事情做对（对体力工作者）。

资源本身就有一种局限性，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉追求工作效益。

知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。

再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。

一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织 的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

经营能力对企业机构而言，也许推出一项新产品，或扩大某一市场的占有率。

知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

管理人员主要工作:计划，组织，整合，激励和考核。

管理者在组织中面对4大难题:

1.管理者的时间往往只属于别人。因为他们的时间通常被别人占用。

2.管理者往往被迫忙于“日常动作”，除非他们敢于采取行动改变周围的一切。（应当管理整个企业，免不了兼管市场营销，其它事务，从而会非常忙）。形成一套判断的标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。

3.管理者本身处于一个''组织"之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

4.管理者是身处一个组织的"内部"，受到组织的限制。在组织内部不会有成果的出现，一切成果都存于组织之外。

如果管理者不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

如果有效性可以学会，应该在往哪方面学。

1.卓有成效应该包括哪些方面？

2.我们应该学些什么？

3.卓有成效是一种可以系统学习的知识吗？

4.像学徒一样学习才能学会的技能还是通过反复实践来养成的习惯？

有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。

成为一个卓有成效的管理者，在思想上必须养成5项习惯。

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

2.有效管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

3.有效管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。

5.有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。

时间管理(如何更好的管理时间，首先要知道自己的时间是怎么耗用的):

1.记录时间

不能靠记忆想时间用在哪里，要作记录

2.管理时间

做系统的时间管理，把非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能奖这类活动从时间表上排除。做这个，试问自己下列问题:

1.这件事如果不做，会有什么后果?.

2.哪些可以由别人代为参加而又不影响效果？

3.问下属，请你想想，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？要让对方敢说真话。

3.统一安排时间

管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。

有效性表现在以下三个方面:

1.自己的工作，包括工作内容，工作水准及其影响；

2.自己与他人的关系，包括对上司，对同事和对下属；

3.各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属。相反地，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

新任一个职位，多问自己“我能组织贡献什么。”

卓有成效的管理者都懂，因为他总想了解别人需要什么，发现了什么以及能理解些什么。他们会向机构内部人员(包括上司，下属)提出这样的问题：“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”

上司问下属："我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？"

个人能否发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。个人常自问:"我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才能有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？"

有效的会议：

1.明确会议目的。（为了某项决策？为了宣布什么？为了澄清我们应该做些什么？）

卓有成效的管理者(包括自己的上司)能用人所长，必须容忍人之所短，他贡献了什么？他能做些什么？

因事用人。

传统的考评制度找缺点，哪里做不好，日本考评制度考评一个人有什么优点，他可以做什么？

考评方式4个问题：

1.哪方面的工作他确实做得很好？

2.因此，哪方面的工作他可能会做得更好？

3.为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？