管理团队的过程中，你是否为下面这些问题而苦恼：
有的员工满怀激情的出发，结果遇到困难就开始打退堂鼓；
有的员工懈怠工作，耍滑偷懒，敷衍了事；
有的员工看似很努力，但只感动了自己，感动不了业绩，目标也不能被实现；
........
为什么会出现"鼓声震天士气爆棚，
上战场就损兵折将"的情境？
归根到底就是管理者没有辅导员工
成长的好方法。
众所周知，阿里巴巴是国内顶级互联网公司，有着独特的人才管理机制。隆重推出阿里老兵王建和老师的《阿里巴巴管理三板斧首部曲》，带你领略阿里巴巴管理之道。
阅读本书，你将收获：
一套正宗的阿里管理者体系；
实战性强、拿来即用的方法论；
全面分析和拆解亲身实践的案例；
阿里铁军烧成背后的真实故事。
2019年11月11日，重磅上市！
以下片段节选自《阿里巴巴管理三板斧》。
定目标、追过程、拿结果是实现团队目标的三大环节，其中“追过程”环节是行动环节，最为重要。
一个好目标能让员工热血沸腾，恨不能马上去实现它，阿里的土话“拼到感动自己，努力到无能为力”，还有“极度渴望成功，愿付非凡代价”等都是从心态上做好了充足的战斗准备，这些准备都是“追过程”的前提。除了员工要做好准备，管理者也是如此。否则，团队中就会出现许多问题。
追过程不是对下属工作的简单监视与部署，也不是对其行动进行严厉控制的手段，而是协助下属解决在目标执行过程中所遇到的困难，使其一直处于工作的正常轨道上，按时保质地完成目标。
如果员工在中途发生了偏离，管理者还可以通过过程的追踪及时把偏离的方向拉回来。总而言之，追过程的目的可以分成以下三点：
• 及时的找到并纠正目标实施过程中出现的偏差；
• 通过互相监督，加强竞争，激发员工的工作热情与进取心；
• 根据市场变化、企业战略、团队状态等，来灵活地调整目标，确保目标顺利执行。
要想实现追过程的目标，要求管理者要把控员工对产品的精准了解，要把控员工实现目标的必要技能，要把控每日、每周、每月工作流程的制度，还要把控员工过程中的起伏心态，最后还要把控过程中容易忽视的细节。这就是对管理者莫大的考验。
那么，管理者如何才能追好这个过程呢？
“一米宽，一百米深，一把钢尺，要能够量到底。”这是追好过程的首要，换言之就是做好辅导机制。阿里帮助员工成长的五大核心辅导机制包括：培训和分享机制、陪访机制、演练机制、Review机制。
01 培训机制
一场培训影响不了结果，更改变不了结果。管理者能做的，就是去搭建培训的机制，通过这种长期的机制去确保员工的成长。
培训不是简简单单开个培训课程，培训的内容要有规划，要有一整套的学练，甚至包括培训后的实际操作训练等各式各样的内容。通过每周固定的培训去落实，使每一位员工通过培训机制熟悉产品、提升技能专业。
阿里将人视为最宝贵的财富，为了帮助每一位阿里人长远的发展，阿里制定了完善的培训体系，包括新人系、专业系、管理系。这一培训机制覆盖了全体员工及运营岗位，让每一位员工从新人成长为专业技术过硬的老人，最后晋升为管理人员。
新人培训面向全体新进员工，通过5天的培训，帮助员工从看、信、行、思、分享这5个方面来快速地提升员工的素养；专业培训是为了加深员工对公司战略与岗位的了解，培养员工的业务能力、专业技术、通用能力。
专业培训的机构为运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂。管理系面对所有的管理人员，通过开设湖畔大学、侠客行等提升各级管理者的组织能力。除此之外，阿里还建立了在线学习平台，为全体员工提供内部的学习平台与交流平台。
中小企业可能无法建立如同阿里这样完善的培训机制与机构，但管理者必须要加强对培训管理的重视程度，不能让培训只浮于表面、走形式，而是要将培训前的准备工作、培训工作、培训后的反馈工作落到实处。
这样才能不断地促进员工的成长，从而辅助团队目标的达成。
02 分享机制
只有真正接触过业务，去过现场的员工才最有对这一业务的发言权，这就是所谓的“现场有神灵”。
分享机制就是让这些有经验的员工向其他员工分享宝贵的经验成果。
员工在签完订单回来可以向其他员工分享：
• 订单是怎么开发的？
• 怎么跟进的？
• 怎么签订的？
• 过程中有一些重要的点是如何去突破的？
• 如何去收款？
而管理者需要做的就是为员工提供一个分享的平台与环境，让员工在分享的过程中沉淀大量成功的案例，互相教、互相学，收获实战经验。
阿里的分享机制中有一项非常有特色的动作：“晒”KPI。
在这一工程中，阿里的员工会分享：
• 自己的目标、
• 目标的完成情况、
• 在实现目标的过程中遇见的问题，
• 解决方法等内容。
例如在每一次的“双十一”之后，各部门员工都会根据数据来分析目标的达成状况，以及在此次活动中不圆满的地方。
各个团队成员一起讨论，分享自己的想法，力求在下一次活动能够取得完美表现。分享机制可以增加团队成员之间的交流，促进团队成员的协助。
分享机制还可以使员工之间互相监督，避免员工在工作上出现懈怠、敷衍了事的情况，让每一位员工都在团队中找到一个竞争对手，让员工在比赛中锻炼自己、提升自己。
曾经，我的团队中有个年纪较小的女孩拿下了百万的业绩，在她分享经验时，每次都能看到坐在下面的老员工们不自然的表情，还有因为认真思考而抿紧的嘴角。这些员工并没有嫉妒她取得的成就，而是将她视为竞争对手，并不断地向她学习，从而突破自我。
除此之外，分享机制还有利于管理者进行激励行动，帮助管理者提升员工对团队、对企业的认同感。管理者可以在分享的过程中，奖励那些达到目标的员工，针对目标未达成的员工给予建议。这样能够提升员工对管理者的信任感，充分调动员工的积极性。
03 演练机制
演练机制与培训机制有重合的部分，但培训机制主要是针对全体员工，而演练机制主要是针对新人。在新人到岗之后，演练机制必须贯彻到底。“任何一个神枪手，都是子弹喂出来的”，老练的员工也是通过演练与实战成长起来的。
演练机制可以理解为实战模拟，管理者员工通过模拟情景，发现实现目标的计划中出现的漏洞，通过共同分析、讨论得出弥补漏洞的方法。
例如销售类的员工每天跑完客户，晚上回到公司，就要开始实战演练，在演练过程中，你当老板，我当销售员，最真实的还原现场。如果明天要有10万订单、20万订单，那么在这之前一定要先做好客户的详细分析，如：老板是谁，老板娘是谁？各方面的详详细细的分析，客户的反对意见是什么？同行竞争对手都是什么样一个状况？然后，你当老板，我当salers；我当老板，你当salers，反复进行演练。第二天拿着合同，胸有成竹的上门签单，这就是演练机制。
管理者在运行管理机制时必须要有明确的主题，选择有针对性的客户场景，这样才能进行有效的演练。其次，管理者在每次演练结束后，要进行点评，指出优点与问题，并提出改进意见，为下一次演练与实战积累经验，从而促进最终目标的达成。
04 陪访机制
陪访机制就是在团队中实行“老人带新人”的方式，让新员工得到快速的成长。
一般而言，“老人”是指团队中能力出众的员工或者是管理者自身，发挥这“导师”的作用。管理者或者老员工可以在陪访的过程中，及时的发现被陪访员工的问题，并帮助他们解决问题。
在阿里也是有管理者陪访机制，包括师徒的陪访。阿里师徒陪访机制有16字方针：我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。
一般在第一家客户，师傅会先让徒弟拎包，让他好好观察如何与客户交谈。然后下一家，师傅会让徒弟与顾客交谈，回到公司后师傅会再总结过程中的问题。管理者或者老员工在陪访的过程中发挥着巨大的作用，不仅是“徒弟领进门，修行靠个人”，还要实时的帮助新员工不断的改进、突破自我。我们可以通过下例来了解陪访的过程、目的以及其他注意事项。
陈经理是某销售公司的管理者。他在陪访前会做好准备工作，如准备好客户资料、大致了解新员工的能力、回想以前的销售细节等。在陪访时，先向被陪访李丽人员介绍公司客户的特征、与客户交流的话术，然后再去与客户交谈，并且让李丽在这个过程中做好笔记。
在第二次进行客户面谈时，以李丽为主，陈经理在一旁负责。陪访结束后，陈经理会分析李丽出现的问题，给予建议，并鼓励她去积极地开发客户。对于每一位被陪访员工出现的问题，小王都会记录下来，并在集体会议中提出，让员工讨论，并分享应对这类问题的经验。不仅如此，小王还会在会议上分享自己的陪访心得，并根据员工的意见进行改进，以便下一次的陪访。
这样的陪访才是完整且有效的，能够真正的解决问题。管理者在陪访时，最重要的就是陪访记录，这是开展讨论与分析问题的前提条件。下面的例子是陪访记录需要包含的内容：
管理者可以通过上述例子了解到陪访的关键是记录问题，解决问题。
管理者在进行每一次陪访时，都要有明确的目标与主题，还可以通过适当的突击陪访，有效的检查员工的工作状态，发现平时隐藏的问题，避免在日后造成更大的损失。
管理者在陪访时尤其要注意的是大树底下不长草，要给到员工成长的机会，允许员工犯错，这样才能让员工在改正错误的过程中不断地提升自身的能力。
当然这并不是要管理者一手包办，而是要员工在陪访的过程中有自己的思考，这与“授人以鱼，不如授人以渔”是相同的道理
05 Review机制
Review的机制是阿里巴巴管理三板斧里至关重要的机制，预知Review机制如何，在《阿里巴巴管理三板斧》中揭分晓。
以上就是阿里管理者追过程时使用的秘密武器，通过这五大武器可以让管理者及时的帮助员工纠正方向、调整方法、补充知识、习得技能。追过程的关键就是要落实到位。一米宽，一百米深，一把钢尺，要能够量到底。
