人人都能成为合格的管理者
《管理工作的本质》金句：
任何事，不是适不适合的问题，而是想不想的问题。
█ 一个问题
不想做将军的士兵不是个好士兵，同样不想做管理者的员工也不是个好员工。但将军不是想做就能做的，管理者也不是想当就能当的。
我们可能时常会听到有些朋友抱怨；“都在现在的公司工作好多年了，专业技能、工作年限等方面资历都已经很够格了，为什么老板还是不让我进入管理层呢？”其实老板未必不了解你的各方面资历，只是要想成为一名合格的管理者，你可能还缺乏对这个岗位最基本的认知。
还有一些朋友，作为管理者也有不短时间了，但是仍然不得要领。每天被各种事情弄得焦头烂额，顾此失彼，脾气也变得越来越暴躁，连生活也被搅得一团糟。出现这种问题，并不是说明他不适合做管理者，只是他还没能找到管理的真正意义所在。
那么管理者到底是做什么的呢？一个合格的管理者应该怎么来做？
今天给大家介绍的这本书《管理工作的本质》，是全球管理界享有盛誉的管理学大师亨利·明茨伯格的经典著作。明茨伯格在这本书中，将对管理者的角色职能进行抽丝剥茧的洞察和剖析。
对于管理者到底是做什么的，在明茨伯格之前，没有人进行过全面系统的了解，有也只是对一些大企业家、明星创业者等有过抽象的描述。为了弄明白这个问题，明茨伯格经过大量的调研，分析了大量管理者的工作内容，最后得出了自己的结论。他认为，在本质上，所有的管理工作都可以分成为三类，分别是人际关系、信息传递和决策制定，相应地，管理者实际上是在扮演三种角色：
人际关系角色
作为一家公司的管理者，需要花大量时间来扮演人际关系角色。工作中，管理者除了要处理公司内部管理者与员工、员工与员工之间的关系，还必须建立起公司与公司外部的联系网，并开展各种各样的活动来维系这些联系网，以此赢得支持和获得信息。而这种对外的联系网，往往是一些管理者容易忽视的。
那么这种人际关系角色的工作有多重要呢？我们来看一个例子。
包玉刚是世人公推的华人世界船王。包玉刚的第一条船“金安”号是得到日本银行的贷款购买的，从此以后，包玉刚与日本商界保持了非常良好的关系。
1971年，航运业生意不振，包玉刚依然向日本订造了6艘船，总吨位达150万吨，日本造船商对此感激涕零。后来生意兴旺，日本的造船商忙不过来，但只要是包玉刚订的船，船商都会二话不说，立即动工。事实上，包玉刚 90％以上的船是在日本造的，他的船 85％又租给日本的客户。
此外，包玉刚还跟银行界建立了很深的渊源。尤其是香港汇丰银行，从1964年开始，曾多次向包玉刚集团投资，账面价值超过5000万美元。包玉刚的事业得以飞速发展，跟银行源源不断的贷款支持是密不可分的。
任何一家公司的持续发展都离不开外部资源的支持，而获取这些外部资源则是管理者作为“人际关系角色”的主要工作之一。
信息传递角色
管理者可以说是一家公司或者组织的“神经中枢”，处于组织内部的信息流中央，对内部信息有着总揽权。所以，管理者的另一个角色是“信息传递角色”，决定着公司信息的流动。
1981年，45岁的韦尔奇被任命为通用电气的第八任总裁。上任之后，韦尔奇进行了大刀阔斧的改革，其中一个重心是在公司内推动“群策群力”。
为了提高企业竞争力，韦尔奇在公司上层建立了定期交流制度。每年1月，公司500名高级经理人员汇聚一起，进行为期两天的讨论交流。每年10月，经过更严格挑选的100名管理者还要进行两天半的交流会议。此外，在公司执行委员会的季度会上，韦尔奇总是用简短有力的发言介绍公司的最新情况。
正是由于韦尔奇的这些举措，使得通用公司内部建立了非常良好的信息流通渠道，增强了整个公司的凝聚力和竞争力。
处于信息流中央的管理者，如何引导和管理这些信息，是管理者作为“信息传递角色”需要考虑的工作。
决策制定角色
在管理工作中，最重要的部分是决策制定角色，这也是管理者们证明自己是否称职的最重要的工作。一家公司的决策工作非常繁多，但其中最重要的是战略决策，因为战略决策决定着公司的生死存亡。
王永庆是台湾著名的企业家，被誉为台湾的“经营之神”。
1954年，王永庆利用美援资金67万美元，创立了“台湾塑胶工业股份有限公司”，主要生产PVC粉。当产品生产出来后，销路成了最大的问题。当时公司的月生产量100吨，但是台湾地区的需求仅仅为20吨。另外，日本的同类产品物美价廉，对台塑造成了极大的威胁。
公司的产品开始堆积如山，股东纷纷要求退股，台塑面临破产。在这个关键时刻，王永庆做了一个重要的决策。他变卖了自己所有的产业，购买下台塑的全部产权，继续经营。并且，决定大幅提高台塑的产量。王永庆认为，如果大幅度缩减产量去适应台湾地区的需求，无异于自寻死路。而大量增产可以降低产品的成本和售价，也有利于提高产品的质量，因而可以吸引更多的国内外客户，创造更多的需求。
事实证明，王永庆的决策极为正确。台塑公司取得了巨大的成功。
决策制定角色可以说是管理者最重要的一个角色，可能决定着公司的存亡
了解了管理工作的本质之后，管理者应该如何开展工作呢？当然不同的人，管理的方式也不尽相同。但明茨伯格认为，有些东西是相通的，所以他提出了一系列建议，帮助管理者更好的完成工作。下面是其中的三个要点：
1.分享信息
跟创业公司早期不同，随着公司规的模增长，公司的内部信息会不可避免地变得越来越不透明。管理者可以从公司外部通过特殊渠道获得特别消息，对公司内部事物也最为了解。明茨伯格建议管理者们应该有意识地分享信息，有利于增强公司的凝聚力。
克莱斯勒是美国第三大汽车公司。在二战以前，克莱斯勒曾经在创业短短时间内迅速上升为美国第二大汽车公司，然而，在40年代，克莱斯勒公司墨守成规，没有重大的技术创新，使得在汽车市场迅速扩张的时期丧失了大好的机会，丢掉了很大的市场份额。
1978年，艾科卡担任总裁，对公司进行大刀阔斧的改革，克莱斯勒好不不容易得到了新的贷款，获取了新的机会。在这个关键时期，作为管理者的艾科卡需要将全公司员工团结起来。
艾科卡把自己的薪水减到每年一块钱，向全公司的员工，包括车间工人们阐明公司的现状。艾科卡坦言，如果大家不齐心协力，那么公司很快就会破产，所有人都会失业。艾科卡走遍了公司的每个生产车间，与工人直接对话，向他们解释公司的一系列举措和计划。
通过全公司的努力，三年之中，克莱斯勒发生了根本变化，比原定偿还期提前了7年还清贷款。克莱斯勒重新焕发生机。
艾科卡事后说，动员员工的最佳方法是让他们了解整个精心策划的行动，使他们各个成为其中的一部分。
换言之，管理者通过分享信息，可以让公司所有员工找到归属感，从而激起斗志。
2.避免表面化
当一家公司的规模达到一定程度的时候，往往容易失去创业阶段的那种高效。而管理者的工作也因为过于琐碎而变得人浮于事。明茨伯格提醒管理者要避免表面化。
韦尔奇在担任通用电器总裁时期，就意识到臃肿的办事机构是妨碍公司提高效益的重要因素，它人为地制造了各种程序，拖延时间、降低办事效率。从1985年开始，到1990年，韦尔奇把公司雇员从41万人，裁减到29.8万人。韦尔奇同时还把公司的行政人员从7000人减少到1000人，使得企业负责人与业务最高负责人之间没有任何阻隔。
这些措施使得通用公司销售额翻了一番。
韦尔奇精简人员的举措，目的就是要让管理者把精力集中在真正重要的事情上，避免把时间浪费在那些表面化的工作。
3.分担工作
管理工作的负担之重，很可能会超过新晋管理者的想象。想要管理所有事务是一件不可完成的任务，管理者必须懂得恰当地将管理工作分担出去。
船王包玉刚就深谙此道。
包玉刚在管理集团的船队时，实行分权管理。每一条船就如同一家独立的公司，这样既可以节省管理成本，调动每条船的积极性，又可以在一条船亏损的时候不致影响其他船只公司。在分权管理的基础上，各船公司的秘书和会计业务则集中由管理公司管理。通过这种分散与集中紧密结合的管理方法，包玉刚有效地控制着他的船队。
据说希腊船王奥纳希斯曾经十分看不起这种管理方法，但后来事实证明包玉刚的管理方法令人折服。
我们再来看另一个例子，来自于瑞典的沃尔沃汽车公司。
早在1987年，时任沃尔沃汽车公司的总经理罗格·霍尔特巴克，就非常注重培养员工的管理素质，提倡人人都要有当“老板”的意识。
沃尔沃公司在乌地瓦拉的工厂招募新员工的时候，都要进行为期4个月的生产技术、认识管理和生产计划的训练。使员工知道在作为一个合格的员工的同时，应如何去当一位管理者。另外，生产小组的组员轮流担任改组的领导，小组还可以自行招募新员工。这种自主管理的牧师使得大家能够齐心协力，共同把事办好。
█ 总结
管理者是做什么的，管理者应该如何做，亨利·明茨伯格的《管理工作的本质》这本经典著作里面，都给出很好的答案 ■
子易感悟：
1. 任何事，不是适不适合的问题，而是想不想的问题。
2.一个合格的管理者应该扮演好三种角色，即人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。
3.做好管理工作方法论：
分享信息，让员工找到归属感，激起斗志。
避免表面化，把精力集中在真正重要的事情上。
恰当分担工作，不要让猴子（麻烦）重回你的肩膀上。
