前文讲了基于内部经营支撑，预算达成的计划。今晚持续探索LTC中计划的另外一个职责，就是面向交付的计划。即通过内部资源的调配，确保订单交付，满足客户需求，为客户创造价值的计划。
计划在LTC流程中负有监督职责，可以算是LTC的运营官。因此不能局限于制造计划，而要拉通销售、制造及采购，讲一个计划，我想这也是为什么老总在谈计划流时，会将整个价值链纳入其中的原因。
只有这样，才能实现LTC卓越交付的内涵“前端防杂、中间治乱、末端减重”。第一步，前端如何防杂呢？
表面看，前端防杂，主要指销售计划的管控，在下单环节，对小单进行拒弃。因为小单会增加后台，特别是分厂制造的复杂度，频繁换模换线，导致效率损失，成本的增加。因此，批量生产是大制造的主流，也是精益生产的理念。
所以，前端防杂的核心，是要做好订单准入规则，降小单占比。既对也不对，为什么这样讲，这里有两个问题：
第一，如果拉通LTC整条流程，只有销售计划的防杂，是不全面也不客观的。销售计划接单，不可能拒绝所有的小单，有的小单就是商业成功的垫脚石。
核心在哪里？核心还是在后端组织能力的体现上。正如这两天Z导师分享的一个观点“接一万个订单不是能力，接一个订单才是能力”，举一反三，“排一万个订单不是能力，排一个订单才是能力；做一万个计划不是能力，做一个计划才是能力”。
所以，一味追求降低小单占比，盲目追求批量制造，效率的提升，是不对的，这会导致组织能力的下滑。作为计划，要认清这个客观实际。
那后端组织能力怎么表现？销售计划小单多，我制造主计划是不是可以整合？除制造主计划以外，我作业计划是不是也可以整合？我采购需求发布，下单是不是也可以整合？答案是肯定的。难就难在后端组织会以小单占比高，通用化低来掩盖自身的管理问题。
第二，对比制单流节，通过模块化设计来提升制单效率。那我们的计划是不是也可以模块化？模块化的本质是将规范的标准化交付件进行封装。计划，是不是也可以这样做？这当然是可以的，我们也可以对计划模式进行封装。
比如不同的订单采用不同的排产模式，定制不同的排产策略。常见的模式有MTS、MTO、ETO和ATO，作为主计划要精准判断，通过场景的切割，按不同的计划策略推进，提升组织能力。
