计划是一个很大的课题。虽很早涉猎，多次调研、探索，但对其了解不足一二，至今在脑子里没有形成一个体系性的框架。因此，在开始写这篇文章时，我怀揣着谦卑、焦虑与不安。我不能确保能否详尽，但势必全力以赴，将自己的所感所知所想记录下来。
离开计划讲LTC都是耍流氓，LTC的核心在计划，它贯穿整个LTC的全生命、全流程，牵动着这个业务。我将从纵向战略支撑和横向业务变革2维度，结合亲身经历的几个项目，包括产销会报表E化，开交期流程、变排产优化、表排产优化和当前的计划流项目进行论述。
此处的计划，是相对狭隘的计划，是销售下单后的制造主计划，主要负责订单评审，订单排产和计划下发。在LTC中，除制造主计划外，还有销售计划（可细分预测、要货、下单）、采购计划和作业计划。他们构成了整个企业管理的命脉，是龙头。
在需求上，销售计划希望快交付，采购计划希望需求精准（货期，需求量），主计划希望恰时交付（销售、采购、生产均衡），生产计划希望顺（齐套、锁定）。这是一系列矛盾所在，也是管理头痛的地方。
对我司而言，制造主计划是这几个计划的中转站，承接着销售计划、采购计划、生产计划的均衡与博弈，是一个宏大的命题。既有内部规则的管理（订单调整、转单、锁定等），又有外部能力的驾驭（订单评审，要货均衡等）。
在业务上，既涉及到销售的商机、预测驱动，又涉及采购的备料、需求驱动，还涉及作业计划的均衡与监督。
因此，要写好这系列文章，需要有广阔的视野，需观全貌，需从计划的开始着手，深究过程管理和结尾管理，对比ITR流程，它的流程全貌应该是：
PSI规划→销售预测→订单下达→交期评审→计划分解→计划下达→计划执行→计划关闭→知识沉淀。
前面已讲过预测，这里再次提及，是要回归到LTC的主流程上来。所以，此处的计划需从企业预算规划的PSI开始到计划组织资产的沉淀结束。
—待续—
