软件开发分为两个阶段：弄清楚要开发什么样的产品（定义正确的产品）；开发该产品（正确地开发产品）。
产品经理需要在产品探索阶段分析各种创意、广泛收集用户需求、了解如何应用新技术、拿出产品原型并加以测试，从全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期规划。
总而言之，就是探索出兼具功能性和设计性的产品。
——《启示录——打造用户喜欢的产品》chp12. 产品探索
寥寥数语，清晰地概括了产品经理的工作职责，然而实践起来，却远不像字面上看起来的那么容易。如何才能定义正确的产品，似乎是一个宽泛到难以诠释的话题。
我之前曾就职于一家互联网创业公司担任产品经理，在一次目标研讨会上，leader将整个产品组的季度首要目标定为：保障公司六十余名研发每天八小时的工作量。由此，产品经理们不得不每天加班加点输出，唯恐让任何开发感到无事可做。
这不禁让人感到疑惑，管理层似乎不再关注产品本身的价值，却比较关心是否有开发人员工作不饱和，产品经理应当如何让开发人员的工作变得饱和，未免有些本末倒置。开发人员即使每天连轴转，产出的却也只是一些上线即遭停摆的项目。暂且不说这给公司经营带来的损失，对于每一名参与开发的工程师而言也是一次次的打击。
每个人都明白，定义正确的产品真的至关重要，但令人遗憾的是，很多初创型的公司，往往没有时间、没有资金更没有合适的方法，去耐心地探索究竟该做什么或者创意是否值得尝试，那些看似鲁莽的决定其实却也是无奈之举。
在软件行业，虽然大家都知道定义产品很难，但是我们仍然会像制定建筑施工计划一样，为探索产品设定期限。原因主要在于：
首先，探索产品的过程不可预测，管理层担心花几个月研究解决方案却做不出产品，而如果按计划进入开发阶段，至少有事可做；
其次，开发人员是紧缺资源，开发团队无事可做会让管理层疯狂。
——《启示录——打造用户喜欢的产品》chp12. 产品探索
针对这样的情况，《启示录》给出了建议：公司应当在确定有价值、可用的、可行的产品解决方案后，再全面转入研发阶段，在此之前不需要招聘大量的开发人员，甚至可以让已有的开发人员参与探索产品。
又是一个道理我都懂的例子，但现实情况是辨别什么是有价值、什么是有用、什么是可行的过程，也许都不过是老板的灵光一闪。产品试验失败后，公司累积的开发人员便亟需新的产品，便出现了上文中提到的场景——为了不让开发人员赋闲而制定产品方案。事后诸葛亮地说一句，如果当初的公司在发现既定的发展方向有误时，不是急于去不断地尝试新思路不断地试错，而是静下来重新定义产品，评估所谓的产品机会，是否结局会有所不同？
那么，究竟如何才能定义正确的产品呢？作为一枚入行不久的初阶产品，也为此感到非常的困惑，《启示录》里面给出的一个评估产品机会的清单，感觉比较有参考价值：
如何评估产品机会
1. 产品要解决什么问题？（产品价值）
2. 为谁解决这个问题？（目标市场）
3. 成功的机会有多大？（市场规模）
4. 怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
5. 有哪些同类产品？（竞争格局）
6. 为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
7. 时机合适吗？（市场时机）
8. 如何把产品推向市场？（营销策略组合）
9. 成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
10. 根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）
——《启示录——打造用户喜欢的产品》chp11.评估产品机会
目前还没有具体实践过上述方法论，虽然给出了九个比较明确的方向，但具体每个方向去到怎么样的程度才能确定一个idea或一款产品值得继续，如何判定，也是一个难题。好在初级产品狗似乎暂时不用考虑如此艰深的问题，绝大多数涉及的是执行层面的工作，期待未来有机会能够将上述方法论付诸实践。
