几乎每个项目都有人吐槽，太坑太扯淡。
实际上，项目之所以会扯皮，往往在前期就埋了下巨坑，随着项目的进程问题越来越严重，直到不能收场。
文 | 杜松，公众号 | 产品微言
在上文我们已经 厘清了项目的几个核心概念，我们知道要想做好一个项目首先要搞清楚项目利益相关方，组建合适的项目团队，然后我们需要分解我们的项目任务，制定一个清晰的项目计划，才能指导和推动项目的进展。
我们现在从案例来还原项目前期的挖下的坑：
A公司目前正在为一个医院开发一套系统，现在项目按时间开发完成了，也做好了相关的培训工作，但始终无法验收，医生说不好用，而且还有三个需求要变更，开发工程师下个月要离职了，各种问题层出不穷。。。。。。
假设你是这个项目的项目经理，我们一起来看看你踩的雷。
1、项目第一坑：“人” 才是最坑的
你从销售经理那里获悉，这个项目是内科的科长最开始发起的，副院长也很支持。
你很开心，感觉这个项目牵涉的人比较少，就开始了这个项目，并且定期发送相关的进度报告：
然而随着在医院的了解越来越多，你发现医院的关系越来越复杂，各种不配合扯皮的现象，很多没必要的需要变更，培训的效果也没有看上去理想。
你认为这是院长负责的项目，一定大家都会支持。你以为给内科做了一次培训，大家都会使用，没想到培训完之后他们还是反馈说系统不太好用。
这些问题，本质上就是项目开始阶段想得太简单，没有能搞清楚相关方的利益关系。
这是项目的第一步，也是项目的关键一步。
多数情况下，一个项目有支持者，往往就有反对者，项目的支持者能让项目锦上添花，但反对者往往决定成败。
如果在项目开始阶段，没有找出那项目能够施加积极和消极影响力的人，注定整个项目会很艰难。
同时，你还需要找到一个最具有推动力的关键人，对内争取更多资源，对外摆平各种关系。
所以，这个项目的干系人需要更完整：
越是大型的项目，人的因素影响越大，也越难以把控。
那些决定项目成败的，能出力的人，都应该是你的项目组成员，还有一些人，你需要TA挂一个虚职，并告诉及时告诉TA进展。
我们常常见到一个项目进行了一般，才临时通知或者征调其他部分的人参与，带来的问题就是沟通成本非常的高，过程完全不可控。
2、项目第二坑：只有任务，没有成果
项目的第二步，是要分解项目的具体工作任务，也就是要分配张三、李四分别要完成的工作。在PMP体系中这个叫WBS，在Prince2的体系中则强调的是PBS。
最直接的做法，通常都是根据“事项”来分解，毕竟我们需要把任务分配给不同的人来执行，并根据这个任务来估算时间，确定进度。
所以最常见的分解方法就变成这个样子：
但为什么这种分解方式会导致项目做到一半就会人员流失，士气低下呢？
根源在于这种任务分解只关注了过程，没有确定到底要做成什么样，没有边界和具体的目标。
没有验收的标准，没有衡量的指标，所有的人都在忙，忙到最后发现客户不买账。
比如项目计划里面UI设计的是10天，为什么不是9天或者11天呢？要输出多少个页面？
科室培训是培训一天就可以了吗？还是1小时就可以结束而且所有人都能熟练掌握？用户向要在用户登录模块里面添加一个找回用户名的功能，要不要增加？
诸如此类的问题，随时可能发生。
因为这种结构是没有办法落实到具体一个功能需要的耗时，所以会不会打乱整个计划就说不太清楚。
仅仅知道什么时候做什么，对项目的成败而言是没有意义的，关键是结果是什么，没有成果的努力，都是一种自嗨。
回顾前文 “ 如何用Axure输出高质量的PRD？”，为什么会强调“故事”呢?
基于“用户故事”来分解这个项目的任务——构建一套以用户需求驱动的PBS，才能满足用户的需求，也才能真正估算一个可行的项目计划，双方也才能在一直的目标下推进具体的功能。
这是一个项目成果的护身符，当任意发起与PBS相违背的变更都会影响到项目的进度，界定了项目的边界，为日后的项目进度规避了许多不必要的障碍。
因为在这种结构下，任何的变更都可能导致整个路径的紊乱，从而项目失控。或者为了项目进度，投入更多的资源，或者友好协商推迟项目的进度。
3、产品们如何破局？
还是那句老话，做项目，首先是要丑话说在前头，开始说不清的事情，后面就根本说不清。
搞不定人事，理不清边界，是项目失败的最关键因素，作为项目经理（有一些情况下是产品经理直接带项目）务必保持清醒的头脑。
项目管理的是过程，交付的是成果。
任何时候都必须确保团队贯彻执行“对成果负责”的方针，为每一条项目事项设置可衡量的指标是重中之重。
到这里为止，我们一起真正启动了一个项目，接下去的过程里面，仍然充满挑战，比如进度落后了，甚至有的人居然没事干了，客户还需要各种变更需求，怎么办？
<未完待续>
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