一个完整的软件开发团队主要有这几个职位：产品经理、设计师、开发技术、测试、项目经理。

项目经理的职责偏向管理的角色会占到80%， 产品经理偏向管理的角色大致为30%， 很多公司里面产品经理同时可能担任着项目经理的角色。

软件开发团队的管理者需要管理整个团队和具体的项目，最后向自己的老板或者甲方又或者是直接的市场交付具体可以看到产品。

管理是以结果为导向的，所以一个管理者的好坏可以由他负责项目的结果好坏来评判他的管理能力。

比如，我在最开始做管理角色的时候会给自己负责的项目去打分，刚开始的一些项目可能会有60分，刚刚及格的水平，然后随着经验的增长，70分、80分甚至90分。

具体评估的标准，还是以项目交付的反馈，一般能够交付出去的项目60分就及格了，60分以下说明项目做失败了，我本人参与过的项目其实有很多失败的，原因有很多，主要还是原因还是在管理者的管理水平。

70分，可以算是一般， 80分算是好，90分算是优秀，100分很难达到，算是十分满意了。

什么样的人不适合做管理？

1、俗话说“慈不带兵”，过于仁慈的人不适合做管理，有些做开发出身转做管理，太过于理解开发人员的辛苦了，对开发人员过于仁慈，其实反而容易让开发人员懈怠，交付周期被拖长，交付质量下降。

表现在开发过程中，对于一些开发人员说“这个难实现”的妥协，有时候只是开发人员太懒了，之前没有碰到过，不愿意多花时间去研究问题。这个时候作为管理者其实要先帮助开发分析需求，必要的时候下一个"死命令"，必须实现。

2、不能控制自己情绪的人不适合做管理。

管理是反人性的。当下属有带着情绪跟你沟通的时候，你很容易带情绪与对方硬怼，那么作为管理者反而要变得更加冷静，把下属的情绪先安抚好后理性的分析问题。

在该发脾气的时候又不发脾气，什么是该发脾气的时候呢？比如下属工作明显懈怠了，这时候作为管理者苦口婆心说教反而没有用，发一次脾气，下属的心理就紧张了。这个“发脾气”可能不是真生气，是带有一种技术性的“发脾气”，不带有什么个人的情绪宣泄。

3、太讲人情味，与下属走的太近。

如果与下属一味称兄道弟，频发的吃饭喝酒唱K，以为这样下属就会听你的，这种观点是大错特错，这个你需要细品。

4、搞私人利益，而不注重公司利益的人不适合做管理。

管理者是在资源上占有一定优势的人，太过于注重自己利益，而忽略团队利益、公司利益的人很容易从管理的位置上掉下来。

有些领导是最后项目做好了功劳都是自己的，项目没做后都是下属的锅。这种人对下不足以服众，对上不值得信任。

管理做什么事情？

搞资源，分配任务，分配利益，求结果。

任何一个公司的资源都是短缺的，管理者在项目开始之前要向老板积极要资源，包括人力、加班补助等等。老板一定会砍你要的资源，这个时候就是考察管理者对上管理的能力。

任务的分配其实也是一个技术活，首先是要对开发的工作量有一个大致的评估，不然没法确定交付时间，开发周期太紧张或者太松弛都不好。

“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理，其实就是管理者要做好合理的任务分配。清楚每个人的能力范围，做事的水平，根据每个人的实际情况分配任务。

管理者如果任务分配不合理，下属很容有抵触情绪“连需求都理不清楚，这个明明不是我负责的却要我来弄， 他是怎么做管理的”。

分配利益，说简单点就是赏罚分明，对于做的好的下属给奖励，做的不好的给惩罚，不一定是金钱，可以是请吃一顿饭。

上面说到管理是结果为导向的，具体的结果是否量化，如何追踪每个节点的结果这些都是需要管理者在项目开始前就想清楚的。

管理者的威信如何建立？

建立威信的目的在于服众，调动下属。

1、更高级别领导或者是老板的授权，比如老板明确对所有员工表示"由XXX负责某个项目，担任项目经理，大家听从他的调配"，相比于老板没有明确对其他员工表示这个信息，只是对XXX说让他负责某个项目，这两者的想过千差万别。

老板的明确授权，可以确定你在这个项目的地位，此时调配人员依靠的是地位。

2、能力出众。

有的人技术能力突出，其他同事经常向他请教，这时就在他人中建立了威信。

3、人格魅力

他人没有而你有的特质，容易在他人心里建立威信。

管理是一个特别依赖个人经验的事情，这些经验可以是来自自己的观察，可以来自书上，但是最重要的一点是要结合具体的团队，具体的人来确定如何管理，不能太过于教条，有时候别人的经验未必适合你，国外的经验未必适合国内，书上的经验未必适合现实。

总的来说，管理是一件特别考验人情商、智商的事情，做的话可以达到1+1>2 的效果，做的不好会给项目带来不可估量的损失。

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