三、 关于人之术
再看术的层面。我们先讲一下“人的术”。
术，说白了就是那么多的道，具体怎么操作？我觉得具体操作，决定了最后你的想法能不能做出来。所以，我们说企业竞争就是战略加执行力：战略×执行力=竞争力。
很多人觉得，人术就是用系统把人组织起来、就是把人按职能切分，用系统串联，每一个人在职能节点上效能最大化，整个组织的效率也就最大化 ——这是绝大部分人的理解和思考，也是一种非常理性的思考。
但是我的理解和思考完全不一样的，这也是我认为为什么今天互联网冲击传统行业时，传统行业无一例外都难以抵挡的最大原因。简而言之，互联网企业对人的组织方式，跟传统企业是不一样的。
我今天讲的人之术，是从说和做两个维度，而不是基于真正企业的管理角度。是企业主的角度上发声，我想强调我说你听、我做你看、你说我听、你做我看的概念。
大家思考一下就会发现，企业每年都有年会，你自己管理企业或部门的时候，也在开非常多的会议，那这些会议在做什么呢？在做向内的沟通。
但是对于今天的企业和部门，我觉得向内沟通已经不是决定性能力。相反，我觉得最重要的发声音应该是对用户、客户、渠道、供应商、媒体、行业……全渠道、全维度的发声。
所以，你会发现，通常的思路是，无论职业还是创业，我们的思维往往是把这个事做好就可以了。但在中国今天的创业环境里，如果不擅长组织整个公司向外发声的能力，其实你的竞争力会减小一半。
所以，我说你听、我做你看的概念就是，你要善于把企业的理念、做的事情，向外发出声音。
回到企业里，公司应该非常重视PR和GR的能力 ——这里的PR、GR不是简单地去打口水仗，这是我最不齿的 ——PR、GR最重要的是，你要向行业、政府、相关的用户、客户去诠释、解释今天你做的这件事情跟他们的相关性。
如果不重视向外的沟通能力，可能本来做的不错，但没有不断地向市场传递信号，可能在竞争当中会排到后面。
我们说中国的竞争，往往会经过这几个阶段：多进四、四进三、三进二，以及最后的决战。而这里最关键的、决定企业生死的是两个阶段，就是多进四、四进三。真的到了三进二阶段，就比较透明了 ——大家都认知行业的这三个品牌了。
因此，在多进四、四进三的时候，很大程度上取决于你的内功和外功，而外功就是向外沟通。
四、 关于事之术
我们再来看第四个，这也是我感触比较深的，就是在事情上怎么去落地。
这几年，我在带不同团队的时候经常讲，在推动公司向前发展时，要有一些节奏化的东西：以一年、三个月、一个月或者几天……为一个节奏，这根据行业的不同而不同。
在节奏中，最重要的是要有一个闭环——这个闭环在我自己的企业里也没做得非常好。
但在像阿里这样的企业，我认为之所以它能够一直传承，三板斧我觉得是做得非常好的。就是说，每一个部门做每一件事情都是按照这三段论在做：策略定型、组织保障、制度护航。
1. 策略定型
大部分人往往比较喜欢做策略定型。就是在策略上讨论非常多，我们应该做什么、怎么做——这就是个加法、减法等资源组合的问题。
当然现在因为竞争激烈，原来经常讲，战略要聚焦、专注。但现在大家慢慢开始说，企业的竞争是无边界的，要不断地在用户的链条上延展，不断增加行业。
这里没有对错，但策略要定型。
2. 组织保障
但是在策略定型之后的组织保障，我觉得很多企业几乎没有做，更没有做好。
组织保障里我分享两点，就是说，当企业定下一个策略的时候，往往有两种组织保障的方式：
1、闭环式。
2、中台化。
闭环，往往被很多中小创业公司选择。尤其是当中小创业公司有非常多的事情可做的时候，为了跑得快，CEO第一反应会选择闭环去组织人力。
比如说原来的美团，做团购从产品研发一直到BD、做酒旅从产品研发到BD，做外卖从产品研发到BD，每一个赛道都是一个小的事业群、事业部，这个事业部拥有做这件事情的所有资源。
这是一种思考方式：一定要闭环，再小的事情都要闭环。因为只有闭环，leader才有绝对的指挥权，这个事情才容易被推快。
但这种方法经常被人诟病说是资源浪费 ——本来可以复用的，而现在每个地方都放一些技术和产品的话，整个技术产品能力都被稀释了。
但是现在又比较流行一种平台化的思考方式。从阿里开始搭中台，很多企业也开始搭中台。就是说，把所有后端可复用的资源用中台组织起来，再将业务在中台的基础上运作。
比如说，如果业务偏BD、偏销售、偏地推，那就用一个销售型的人组织业务；如果业务是线上用户体验比较重要，那么就用运营的人来组织……但是后端大的数据平台、商品库包括主要的SaaS系统，甚至包括客服，都应该在底层变成一个大中台。
我们今天看这两种组织方式，都有成功案例。我们自己也在思考，因为我们自己也有两条线：便利店和办公室的无人货架。
这两个业态理论上是有非常多可复用的资源，比如说供应链，理论上都是可以复用的——不就是买货、中间送货、上店上架的问题，但是我们现在仍然用闭环的方式去组织。
但是这是不是最好的选择方式呢？搭中台是不是能够让整个的采购和供应链的效率更高呢？不知道。
所以，企业不同的阶段，这种集中化的中台和小部队往前快跑的闭环方式，哪一种更好，可能还要完全取决于行业的竞争态势。
如果对跑得快要求高，闭环是值得的；而当然资源有限，你要想办法组织好；如果打到一定的程度上，比如说三进二、二进一的时候，我认为中台的可复用可能比较利于集团化作战。
3. 制度护航
在组织保障后，就是制度护航，我认为最关键的是奖惩。
我从阿里开始一路过来，非常深刻地理解一个企业的组织就是二七一 ——20%的人是Top；10%的人是养庸——他不发挥或能力不适配；剩下的70%可能一部分是合格的，一部分是偏不合格的。
在二七一的组织里，如果企业没有非常好的奖惩，让那些二觉得我应该做得更好，让那些一逐步被淘汰的话，前面的策略定型和组织保障都瞎扯，基本上就是变形——最后变成我做得好，企业没有态度、没有晋升和奖励保障，同时我做得不好也能混。
这个往往在超过500人以上的企业，绝大部分都会面临这个问题——因为奖惩不明，导致企业膨胀过程中，有一部分人养庸在那边不被发现。
我自己在美团点评、阿里，包括自己创业两家公司走过来，发现这就是一个大坑——这件事从道理上讲大家都理解，但在执行过程中往往人力资源是很难匹配。因为你会面临一个艰难的选择：如果二七一有奖惩的话，就把人赶走没人干活了 ——这是创业公司想得最多的问题。
但是往往等你可以梳理人才的时候，你会发现，你的文化其实已经被定型了——大家觉得反正也能混的时候，你突然出奖惩，企业就会有动荡，大家会觉得企业太残酷，组织文化就会有一个变化。
所以，从阿里开始，我们一直都在用三段论、三板斧，我今天分享给大家。就是说，在事的战术上，将这几个步骤配合节奏、目标，然后用闭环去做。
可能有些CEO偏战略，有些CEO偏执行，但是怎么把战略跟执行能够通过三段论串起来。我觉得这是一个比较难的事情。
所以，我把这个框架搭起来，把人事合一、道术合一搭回来，本质上就是十二宫格和三板斧。
我把整个企业的运营框架完整地搭给大家，因为我觉得如果一个CEO、BGM、FGM，每次遇到重大决策时，如果能够从这几个维度去思考跟梳理，然后再做决策的话，我认为这个决策质量不会差，不一定完全正确，但是决策质量是优的、是好的。
五、 势起人成
最后我想跟大家讲一点自己在框架之外的、回到创业这个跑道感触最深的地方，就是四个字。如果你现在问我，一件事情的成与不成，到底有没有规律可循，也是这四个字：势起人成。
1. 势起
什么概念呢？
先说势起。就是说，当你要选择一个好的创业切口的时候，你要看这个跑道的势能在不在，就是说这个跑道在不在往上升的势头上。
如果，这个跑道是一个非常平的势能，你进去要么是小成，要么就是难成。就像经济周期一样，每十年一个经济周期，你如果在经济周期的尾端开始杀进去，下一个经济周期你就能抓住；但如果你在经济周期的中端杀进去，有可能全是红海，你投再多的资源进去，基本上这个行业跟你没关。
例如，从滴滴的两、三年，到摩拜、ofo的一年半，再到我们这个行业半年到一年……你看见再进去，那个势能已经不在了，基本上被这个行业之前的玩家全部瓜分了。这个时候你进去拿不到钱、组织不了最优秀的人才、还会发现媒体、行业的眼光已经被吸走了……这些都是势能的核心关键。
所以，这就非常考验我们的创业者、BGM——你要判断公司是不是在一个行业的起跑点、起飞点的时候。我觉得你可能真的要对中国大的经济脉络、中国跟美国、中国跟全世界的创业规律，以及这个行业是否在拐点上，有一个清楚的梳理。
我分享一下自己为什么要选择即时便利这个行业，当初怎么思考的。
新零售提出来的时间点是非常短的。但是零售本身如果我们把它粗略的抽象出来，它就分成三段。
用户最容易理解的话讲，零售就是离你最远的卖场、离你中等远的商超、和离你最近的便利店。而这三种方式对场和货的组织方式都不一样——从商超里面几万个SKU，到便利店就2000、3000个SKU，组织方式是不一样的。
然后我们先看，不同的零售方式，在中国与在日本以及在全世界，是不太一样。
我们先看日本，为什么很难发生中国式的创业？
第一，日本的零售是极度发达的，在日本有十万家便利店和几百万台涉及到各种商品的自动售货机。它已经便利到不需要电商了 ——电商还需要三、五个小时，日本买任何东西下楼就能买到。
第二，从日本的国民性角度，日本的用户比较保守，在现金、信用卡和手机移动支付中，显而易见第一选择是现金。
因此你会看日本的电商是不发达的，日本的移动支付、移动扫码是很难发展的。
而美国，尤其西部，零售特点就跟城市的组织方式有关。美国几乎就是一个一个的town组织起来的社区。所以，美国的零售业怎么组成的呢，就是开个车出去（美国的车又便宜，基本美国是人手一辆车），到一个中心点。
这个中心点什么都有，从超市到服装品牌，美容美发，开个车拉一车回去，一星期解决掉。
所以，Amazon的组织方式也是在这样的组织方式上面建立了一个中心化的零售方式。
但是中国零售极度不发达。零售的玩家是由原来供销体系延伸出来的，要么是一些国有的玩家，要么是一些民营的玩家。
民营的传统玩家就不用讲了，人家以前真的是在菜场卖菜在肉店卖肉一发展出来的，他们的根基非常扎实，但系统化、用户的触达对于他们而言是个难点。
从20年前的阿里开始，中国经济在实现弯道超车，电商也突然面对着巨大的机会。
所以，我们有时讲，阿里能够做起来，固然有团队和企业价值观的因素，但也确实是因为站到了中国经济拐点上——在零售极度不发达、信息极度不对称，支付、物流无法匹配的时候，电商就会起来，而电商起来之后，会倒逼物流、支付方式、信用担保方式等重构。
所以，今天看日本、美国、中国所谓的新零售，我打赌中国的新零售一定会在全世界变成一个极具竞争力的全新物种。
看完总体的行业情况，就会明白我们当初为什么会选即时便利领域。
大卖场已经七到八成被电商取代，而且我觉得大概率，未来的一年到一年半的时间里面，大卖场会100%被更具竞争力的电商平台取代，我们的生活都已经在改变了。
我们原来会在天猫和京东上买一些标品，到后来买一些非标品，油盐酱醋米。今天，我们不但能够在电商平台上买非标品中的长保商品，甚至可以买到非标品里一些短保商品，
举例说大家现在可以在电商平台上面买水果了，到后面冰鲜、冷鲜，也可以在电商平台上买到。五年前你会想得到吗？那时候是绝对不可能的，怎么可能在电商平台上买一只鸡跟鸭呢？而现在就已经实现了。
所以，大卖场的退场在中国是大概率事件。前段时间发生的大润发的收购，家乐福说要退出中国的传闻……我觉得都是信号 ——中国电商已经改变了远距离的大卖场的购物方式。
而盒马跟超级物种，正在做的是城市里的重构 ——以社区为用户组织方式的新的购物方式。现在，你要买生鲜时，会发现原来在盒马里也能用非常便宜的价格吃到澳洲大龙虾，这在以前是不能想象的。而且我觉得这是一个不可逆的大趋势。
那便利店呢？
我们认为前两者是需要大平台、大资源、大资金、大团队才能干的事情。而唯有便利店，在新零售的众多跑道里面，颗粒度最小的零售业态，是大平台不太能跑通的。因为，大平台：
第一、来不及、看不上；
第二、因为颗粒度太小、太碎，所以大平台没有必要先搞——他们肯定是先搞那些对现有资源有极大利用化的东西。
你想，阿里、京东本来物流、货的优势都存在，那就直接把货和物流的优势切换到大卖场和生鲜商超上就可以了——这就非常顺。
但是近距离的100-300米的小的零售业态，对于阿里京东而言也是个极大的空白点；
同时这类新的业态，也非常适合新的创业公司切进去，因为切口很多。你既可以做便利店、也可以做无人货架、还可以做自动售货机、也可以做我们打赌未来不久会出现的低成本的智能硬件。
而且我判断这个智能硬件，在办公的环境里出现的同时，在社区的环境、在所有休闲娱乐的环境里面都会大概率的出现。
我们认为，在新零售上，日本是以便利店 + 自动售货机重新组织新零售，而中国将会以智能硬件的方式直接切进不同场景和不同人群。
那么这个道理反过来用，就是说我们在思考势起的时候，还是说，在你创业当中，如果你去找一个非常窄的，那么这个非常窄的跑道的势就要靠你去带，而大的跑道往往是势本身就在，你只要能发现它，这是势起。
2. 人成
人成，我现在的感受也特别深。
团购这个赛道，有几百个团队看上，到最后变成10家、5家、3家、2家……势头大家都看到了，甚至有些创业公司比美团、点评看到的还早，但是为什么最后成的是美团和点评呢。这就是我说的后面两个字：人成。
这里的“人”，可能不是大家简单想象的团队的所有人。我觉得一家企业的成功，人成，很大程度上就是那10%和20%的人决定的。并且，我认为企业跟企业竞争，不仅是简单的执行力的竞争，更是人的思考和理解能力的竞争。
所以，总结美团点评成功的原因：其一，在生活服务和点评上，它的理解是非常深刻的——在货、需求、平台上的理解是最深的。其二，他组织人力资源的效率是最高的；因此他能够活到最后。
最后，就是分享给大家的这四个字：首先是势起，然后靠人，把这个事从多进四、四进三、三进二、二进一的做成。
我今天将近两个小时时间，把这几年思考的大的框架跟大家做了一些分享，也希望多多少，其中某一个点对大家企业的运营和管理有一些帮助，谢谢大家。
六、 同问
提问：前天听说一个知名生鲜电商平台，杀进来半年之后又被迫退出。由此我产生这样一个问题，会不会出现在拼杀的时候，擂台坍塌，每个人都没有太大的收获。
在零售这个业态里，最终是互联网人为主的团队获胜，还是传统零售行业的人获胜，还是最后大家都失去自己原有的？
吕广渝：相对来讲，零售确实特别复杂。在供应链中既有老的玩家，也有新闯入的对零售理解不深的玩家，而零售业态又需要重构供应链。
所以从这个角度看，所谓原来生鲜玩家坍塌的现象，我觉得要分两层去看：
第一，意识和心态上的坍塌。
第二，实际的操作上的坍塌。
理性看，从盒马到超级物种再到新零售，真正的玩家开始重整资源、冲击行业也就是最近半年的时间，包括我们自己的尝试。所以，最终到底是互联网人为主的团队获胜，还是以传统零售人为主的团队获胜，我认为目前是没有答案的。
零售极度复杂，与原来纯电商的做法不同。这也就是为什么我们自己的团队里，一定要有传统零售业的资深玩家——因为这里面有非常多的坑。
你看，现在新零售的行业里面，永辉是传统玩家，它并不算互联网玩家；而在我们这个业态里面，也有非常多的传统玩家在组织无人货架，因为它有货、有运力的能力。
互联网人比较野蛮，传统的人比较文质彬彬 ——这里的文质彬彬是打引号的。因为互联网人一开始是不计成本的在占领市场，极大补贴用户、也不怎么在乎供应链成本……为的是要让用户认知市场。
而传统的人，他第一反应就是，如果我也这样，那毛利、净利就没有了，我的团队和融资能力也不一定比得上互联网团队，我怎么打呢？
可能，传统人还会有一些天然的恐惧，但我觉得移动互联网时代的竞争跟PC时代的竞争是完全不同的。今天的这场竞争，很难说是互联网人为主的团队还是传统零售行业的人会成为最后的赢家。我们深入其中，只是希望能够推动些这个行业的迭代跟改变。
我们认为，在零售行业中竞争，不管新零售还是老零售，最重要的是对供应链、前端以及用户体验的重构。老的零售玩家做一个APP也不难，永辉如果组织云创，也可以把整个系统和移动端的体验都做到；但是供应链的重构反而是传统的玩家比较有优势。
举个例子，现在广东有一家钱大妈肉店。这家店最近获得非常多大的风投，原因是它提了一个和互联网完全不搭边的理念——“钱大妈肉店不卖隔夜肉”。
它不卖隔夜肉的理念是，每天晚上一个时点开始从9折、8折、7折到免费送，所以钱大妈的肉店每天晚上都有一群的社区老太太、老大爷在那个节点上排着队领肉。
理论上大家觉得这完全不可思议，因为每个肉都有进货成本。但是，在零售的供应链里面，最怕的是反向物流和储存。
如果今天肉卖不光，一定要把肉拉回冻库，不能放在店里面，因为店里面冷冻的温度是不稳定的。而当我把一块肉从冻库拉到店，卖不掉又拉回店的时候，供应链成本是翻倍的。
所以，反向物流供应链成本，和送给老大妈换取一个口碑，赚取一个获客成本。它只抓住了一个用户痛点，但它不是用互联网方式解决痛点，它是用商品、成本的意识去重构这个痛点。今天互联网人就很难再颠覆掉它这个业态。
现在很多人学不会，因为这背后的know-how其实是非常重要的。店里需要组织什么样的肉，怎样在打折前召回用户原价购买，真正打折的可能是进价成本比较低、毛利比较高的部分。所以从这个组织方式来看，反而是传统零售的玩家成功几率比较大。
我们内部觉得，零售行业里面最后不是赢家通吃，会形成非常多巨头的大跑道，所以不需要这么粗放的去看这个行业的竞争，我觉得这个现象只是早期任何行业竞争的一个表象。
提问：即便可以用职场社交的压力去规避人性的缺陷，但我一直都认为人性是有一些原罪性的，请问您还有其它的解决方案吗？
吕广渝：我觉得优化的路径都是顺滑发展的。
我们是人性本善的主导者，我们始终认为有一派是人性本恶，有一派是人性本善，从我们5个创始人来讲，我们都比较笃定的坚信，在商业文明和社会文明的发展当中，人性本善是大趋势，我们不希望也不喜欢假设人是恶的。
第一，当初我们进这个市场的时候，很多人有非常大的质疑。觉得这个无人货架放出去，岂不是整个货架都要被人搬走了，就像今天单车放出去之后，很多人都放在自己的小院里面了。
我觉得这个现象在社会进步当中是会发生的，但是每一家企业创始人的价值观、理想不一样，会导致你对这个事情的看法不一样。
第二，真正的人性其实是成本跟效率的平衡。
我们也可以在办公室投放相对已经成熟的、封闭的、通过扫码取货的、偏友宝类的智能货柜。这种货柜基本上100%的规避了人性的东西，但是，它无法跟成本平衡。
一台这样100%成熟的机器，成本是30000-35000。对于现在绝大部分中小企业，或者商业运营方来讲，是一个绝对不划算的投入产出。就像在座的各位在做企业的时候，也要考虑投入多少，产出多少，你要赚钱，你不赚钱都是瞎扯。
所以我觉得在成本、效率、人性当中，永远都要选择一个平衡。我们一开始是基于理想，但是进去3个月之后，我们大概率验证这件事情是可行的，原因是，我们看到它尽管会带来货损，但是这个货损是稳定的。
社会永远是二七一的构成，在1万个点位里面，我们假设人性最恶劣的点位是10%，他们还需要有一个过程，这些点位就会被撤掉，意味着这个范围里面所有的人，暂时还接受不了这种业态，我们就暂时不提供这样的服务，这是需要一个过程的。
但我们大概率判断，今年年底、明年年初，低成本的智能硬件会大面积出来。因为中国的工程设计能力、制造的能力全世界最优。
现在等的是核心技术的成熟，无论是今天已经实现的图像，重量，还是别的更优的技术，我们还是比较相信技术的力量，技术会改变人的生活，如果你不相信技术的力量，完全赌人性，我觉得这是一个不理性的创业者。
所以，创业者每天都是在纠结、焦虑中度过。你刚才问的问题，我们也问过自己，但是你选择相信人性还是不相信人性呢？
