05年秋，在朱老师的工作室，一群未来的国家二级人力师同学，在这里有一个彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》的精彩的读书会。

席间，有一位莫莫同学，分享她的招聘故事，别的情节记不太详细了，但牢牢记住的是她说的：人招进来以后，我的招聘工作并没有停止，在这些人的试用期里，我一个不落的照顾到人，最终让我觉得骄傲的是，他们通过试用期，流失率为0%。

同学们惊讶了，沸腾了，于是提问、发问、疑问都来了。

莫莫耐心地说，因为招聘只是开始，试用是招聘延续，我对入职的每一位新同事都给予无微不至的关心、爱护、照顾，照顾到他们的每一个细，甚至是上班间的一个不经意的眼神交流、一丝丝的情绪表示，于是，我都会做好配套的工作，就因为这样，我才能做到这样的招聘结果。这也算是有成效的招聘工作。

同学们热烈的鼓掌中，莫莫自信的笑脸，牢牢地印在了我的脑海中。

第一次，我对人力资源的六大模块的招聘模板，有了新的认识，模糊感知到的就是原来招聘还要延续……

2010年，我在一家新三板上市公司工作，担任人力资源总监。小公司，招聘事务，我亲自抓。

通过半年的努力，一支8人左右的业务团队招聘进来了，招聘进来之后，跟着连续展开的一系列工作，仍然由我主导。事实上，在这段时间里，各种理论知识、学识，都在这个业务团队的招聘、面试、入职、培训、业务跟进、辅助的一系列工作中有条不紊地展开。

招聘，每天不少于一次简历浏览，简历浏览数量超过50份，招聘的岗位，从业务员到业务主管、业务经理、业务总监、业务副总，全部都有发布，当时中国人才热线，三天刷新一次，简历数量也是同类型招聘网站中最多的。基本上来讲，业务员的简历投递数量较多，因为起点低，要求低，有两年以上相关经验就可以了，业务主管、业务经理相对数量少一些，到业务总监、业务副总就更少一些，但是各个类型的招聘岗位，加总起来，大概一天能收到100多份简历。而且几个不同岗位，每天刷新一个，总有新的简历过来，工作的热情极大的激励着我，我每天浏览50份以上简历，每份简历，大约耗时1分钟左右，然后，筛选出基本条件较为匹配的简历约10-20份，然后，电话通知、发送邀约邮件、短信。因为公司地理位置太偏，最终到达公司参加初试的一般在2-3人左右，而经过这样长期不懈地努力招聘，半年内入职8名业务人员，已经算非常不错的成绩了。

人来了，怎么让他们最终发挥业绩？

这才是招聘的终极目标。

我想起莫莫的话，那段话，一直在我的职业生涯中牢记于心。

从发送《录用通知书》，并在对方接收《录用通知书》时，主动伸出手握住对方的手，眼睛真诚地盯着对方，开心地说：“欢迎你加入XXX公司！”招聘的延续开始了。

入职手续的办理，细致到座位的准备、文具、用品的提前准备、工作牌的准备、欢迎词的准备，到人员真的入职后，入职一周的指导人的指定安排，这一系列的工作，我写成了一本操作手册，交给前台、人事文员，并做好详细培训，以尽量保证新入职的人员感受到来自公司的真诚欢迎。

入职一周的培训，一月的考察，以及三个月的跟进，我想，莫莫的心情，我终于理解了。招聘，只是开始。

而这样的招聘，在六个月以后，终于看到了一个新的业务格局的开篇，各位看官，你看，一家新三板上市公司的业务鸿图就这样徐徐拉开了帷幕！

2015年秋，公司要招一名人力资源经理。当时公司用了两个招聘网站，中国人才热线和前程无忧。投递人力资源经理简历的人数非常多，甚至还有一些人员反复不停地投，投了一遍再来一遍。

因为简历数太多，我只好采用了统一邮件回复。并且全部人员约定在某一天的同一时间段。同时在我的招聘专员的协助下，部分通过了筛选觉得初步符合条件的人员，让招聘专员通过电话方式、短信方式进行邀约，确定了面试时间，这样下来，半个月左右，收到的简历数大约在800多份，收到回复确定来面试的约有50人，通过电话邀约的大概是30人，根据深圳的一个爽约率初步预估可能有10-20人左右会到场。

那天来的人相当多，达到了我的预期。只是仍然有一些HR，在过了邀约时间后，还有人陆续地过来。

第一轮初试，用的是无领导小组讨论。如果条件许可的话，我更希望有一个透明的房间，让面试官可以清楚地看到来面试的人员的各种无意识地表现。初试的人员，集中在一个会议室，每个人领到了一份无领导小组讨论的题目。题目是根据公司情况设定的一个真实案例，也是人力资源经理入职后要着手解决的工作内容之一。

在开始前，我临时担任主持人角色，介绍今天的面试安排，以及无领导小组讨论的相关规则。

那么，到底什么是无领导小组讨论呢？参加过人力师学习的同行都多多少少有所了解，这里再简单介绍一下，（注：以下内容引自http://www.360doc.com/content/07/0426/16/1574_468307.shtml）

在人员招聘，尤其是中高层管理人才招聘中，有一种检测领导能力的测评方法经常被使用，即无领导小组讨论（leaderless group discussion）。

无领导小组讨论是从西方引进的一种发现具有良好领导潜能者的群体讨论方法，它是指把数名被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展自由讨论，并最终做出一致性意见的决策，评价者通过对被评价者在讨论中的综合表现来对他们作出评价的一种测评形式。

无领导小组讨论主要是考察被评价者的领导才能，评价者可以从以下几个维度方面对被评价者的领导力进行打分评估：语言表达能力、组织协调能力、决策能力、沟通能力、应变能力、创新能力等，也可以考察被评价者的一些个性特征如：自信心、热情度、内外向、情绪稳定性甚至是个人魅力等。

面试开始了。大致程序，如下：

① 面试的人员全部集中在公司会议室，会议室里有一个椭圆的会议桌。人员就座由大家随意决定。

② 发放讨论材料，面试人员做材料熟悉、分析。

③ 正式发言，畅谈见解；每人按顺序先作简单的自我介绍，接着再做正式发言。在做自我介绍时要求大家尽可能简短，基本上就是说出自己的姓名，再向大家作一简单问候即可。随后，各参与者正式发言，谈谈自己的答案及想法，总时间控制在3分钟之内。（注：重点）

④ 参与讨论，呈现自我。

⑤ 角色模拟，总结发言。

⑥小组讨论会结束后，会议组织者汇总评价专家的评估分数，把各位被评价者的无领导小组表现得分誉写记录在案。

无领导小组讨论方法的广泛运用，主要是因为它具有以下优点：

能考查出笔试和一般化面试所不易准确把握的能力和素质；

能观察到被测者之间的相互影响作用和被测者无意间暴露的各方面特征；

应用范围广，可以应用在技术领域、管理领域和其它专业领域；

准确的预测效度。

当然，这只是初试。接下来还有两次复试，复试采用的是结构化面试。

最终，从候选人中，公司选定了两名人力资源经理，其中一名，仍然是在本职岗位上，另外一名，进了经营业务岗位。

招聘是个连环套。它是人力资源六大模块中重要的一环。也是公司运营中的关键的一环，选好人，选对人，用好人，用对人，培育他，留住他，让他发挥出绩效，选、育、用、留，这才是招聘的闭环。