今天走访了一家专门做智慧城市，智能家居的B2B平台。老板作为成功创业三次的企业家拥有着众多创业者的格局和勤奋。平台定位主要是为集团下另一家设备制造商整合上下游线上交易渠道。
目前平台上游供应商3000多家，下游集成商，工程商10多万家，自营业务为主，目前一年40多个亿的交易额，并不断呈现几何倍数的增长。
面对这样一个企业，出于小微金融人的职业敏感，我们一下就被庞大的潜在客户群体所吸引。线下小微业务实现批量获客一直是困扰着业务开拓的痛点。尤其是相互关联，有业务交集，方便解决信息不对称的平台客户。
供应链业务传统银行之前也有涉及，属于典型的从上至下展业。做法上主要是对公业务牵头，以央企，国企等主体为核心，利用他们银行授信获取相对容易，又处于供应链的重心环节，将资金传导到配套服务和下游中小微企业。
无奈理想丰满，现实骨感。大银行做供应链金融更多是精于现金管理，解决系统内部的资金结算通路。真要去做信贷业务，实地接触小微企业需求，单从成本和调查技术上考虑，就不是他们的专长了。所以尽管实践多年，对应的金融服务和产品还是相对匮乏。
P2P和金控等类金融公司也曾经尝试去做供应链金融，他们相对灵活性强，不过困扰的地方也很多，总结起来无外乎以下三点：利率高，额度小，风控水平有限。
他们给到企业的利率年化15%-20%,资金的持续稳定性也很难保证；额度很难超过五十万，而且供应链金融属于专业性极强的业务，对从业人员风控能力和信息系统开发要求极高。
作为小微定位的银行，业务优势上刚好可以补位供应链金融的服务缺口，不过关键问题还在于从哪里切入，磨合出一套银行-供应链平台-需求企业三方最高效的解决方案。
经过多次沟通探讨，我们决定从下往上，从单点客户入手，利用供应链平台销售地推和银行客户经理共同营销的方式调查，授信获客早期需求企业。
三方合作最重要的环节就是沟通，首道拦路虎就是，平台推荐的客户不符合银行准入标准，客户准备好了资料，银行走了一圈没有下文，多次以后，客户对于平台介绍过来的银行配合度和信任度逐渐降低。
同时银行的风控系统倾向选择资质更优的企业，忽略匹配度不高的企业，中间存在较大的需求误差，走访了几家没有成功案例，银行兴致也渐渐冷淡。最终导致平台夹在中间左右为难，三方合作难以稳定推进。
对此，我们建议平台方和银行方保持紧密沟通，对于早期推荐的客户，无论业务成功与否，我们都一个个做个案分析。让平台了解银行的准入偏好，推荐匹配度更高的客户，为后续合作建立信心。
长期来看，我们对所有推荐客户实行名单制管理。哪些客户首次接洽成功，哪些银行通过审查，但客户因利率，额度或暂无需求而未能落地。最后一类就是目前看来属于禁入类客户。
对于第一类我们要加强贷后走访，挖深挖透客户经营模式和业务需求，提高客户满意度，并力争将他们培养成口碑营销的真实案例。对于暂时未落地客户发放预授信证书或匹配准贷记卡，进一步扩大业务成功概率。对于第三类我们要动态关注客户经营变化，通过提高担保条件和平台信用差异化对待。
在授信方面，除了银行根据内部规定自主决策外，还应考虑平台历史交易数据和税控发票。采取普通贷款，开立国内信用证，应收帐款保理等产品相结合的方式更好服务客户需求。
供应链合作最重要的是合作三方，三位一体，除了在分工配合上积极沟通，还应该努力促成信息流，资金流，物流的透明流动。银行放贷给企业，采用受托支付的形式转托给平台在银行开立的账户，随着合作深入，将平台的上游供货商，企业的下游企业一点点加入合作银行的现金管理系统，实现现金的全流程控制。
其次，平台为银行提供授信企业的动态交易数据和发票，帮助银行提高贷后了解客户经营变化的便利。
合作的前期不需要开发系统，三方通过既有渠道和配置，建立最小可试行产品MVP（minimum viable product），不断在核心需求的测试中探索优化。随着业务陆续推进，逐步实现线上信息流，资金流，线下信贷调查的充分匹配和对称。（未完待续）
