在企业中往往有两种工作，我们称之为价值挖掘型工作和价值创造型工作，前者是想办法争取更多的存量资源（资源有限，有用尽的一个临界值），例如增加员工更长的工作时间或打更多的平面杂志广告。后者是通过创新元素来进行重新组合现有资源，例如重新思考新产品的定位、利用新元素对原有产品进行创新。两者的目的都是为公司创造价值，提高公司生产效率。但从时间上来说，价值挖掘型工作在前些年的生产活动中非常有效，而近几年，价值创造型工作的重要性却越来越凸显。

详细的来说，价值挖掘型就例如企业增加考勤打卡制度，增加广告投放预算，强调项目管理等。这种通常比较容易想到和做到，例如在制造新产品阶段，选择更优秀的渠道商（例如拼命与京东签订战略合作协议，以此让京东平台为你的产品包销），选择更火爆的广告平台（例如咪蒙的文章在17年大火，所以不惜花费几十万想在咪蒙的公众号上植入一篇广告软文）,选择人气更旺的代言人（例如在手机行业，各家都在花费巨资拼命的签各种一线代言人），投放更多的分众广告牌（争取更多的预算，买下更多的广告牌，通常会认为就会有更多的销量）。但仔细想想，你就会发现有些不对，一味的夺取存量资源，不创造新价值，企业很难在资源流通如此之快的现在仍然保持巨大的优势，例如你的竞争对手同样会与京东平台合作，你的同行下个月可能就在咪蒙甚至更火的公众号上投放了广告，你的竞争对手请了更火的代言人等等

某种程度上来说，这种工作换谁来做方向都是一样的，因为从人的直觉上来说，选择更优秀的渠道商，选择更火爆的广告平台，签更火爆的代言人，拿更多的预算投更多的广告牌这些都是一个“正常的职业人”的本能。换句话说，就是大家都选择了做“已知且正确”的事情，但不做“未知但更好”的事情。

而价值创新型的工作，则更多需要更多复杂学科（例如，战略学，广告学，心理学，消费者行为学等等的多种学科组合），假如我们在投放广告之前，重新思考消费者需求，想想消费者是否能接受我们提出的购买主张，是否能信任我们提出的口号，如果提出的口号与我们实际提供的产品或服务不符，那就要重新思考产品或者广告口号。消费者看了人人车载分众电梯广告上打的广告“好车不和坏车一起卖”，结果在人人车上购买了一辆有质量问题的二手车，那这其实就是企业的问题所在。

假如我们重新思考所在的行业，是否有创新或融合的可能性，例如像现在的办公室货架，其实就是超市和办公场景的结合。假如我们重新思考产品和媒体，那产品媒体化或媒体产品化就是我们要去尝试的方向，可口可乐的歌词瓶就是产品媒体化的证明，而网易云音乐的乐评地铁就是媒体产品化的证明。

创新就是打破旧利益平衡，把新的创新元素加到旧的利益组合中去，例如小米让用户参与到了手机设计中去，用户帮助产品经理，设计师，甚至是软件工程师来完成某些工作。在这之前，所有手机的厂商都是通过简单的消费者洞察和调研来进行“闭门造车”，最后把一个完全是自己理解的产品推向市场。大众点评把用户评价加到了用户和饭店之间，让用户简单的查看用户评价，从而决定是否要在这家店消费，在这之前，我们无法简便的知道某个餐厅饭菜质量如何、环境如何，为减小试错成本，只能通过品牌来简单的辨认筛选，所以在更在的时代，一旦建立了品牌，就有了非常强大的护城河。

当然这些创新元素有很多，例如新体验，新技术，新平台，新渠道，新使用场景，新理论，新定位，新内容，新能源，新政策，新媒体，新组织，新产品等等。

近几年，价值创新性工作的重要性增加的关键在于，社会整体资源交换效率的加快。简单的来讲就是，在过去假如你的竞争对手有1000万的资金，而你只有10万，就算你比你的竞争对手年利润率高10%，那你追上他也得需要50年。而现在，只要你的产品创新足够好，半天之内，风险投资的1000万可能就给你到账，此时，“风险投资的资金”就是高效率的运转资源。同样，在大众点评上，由于“用户评价”这种资源交换效率的加快，导致一个新用户通过简单的步骤就能知道几千公里外的一家餐馆是否值得一试。在以前，一家餐馆的口碑，需要一传十，十传百的很多年，才能形成一个一定范围内的口碑，与现在的效率、范围、规模都不可同日而语。

最后，我们在实际操作过程中你会发现，即使你主导或建议的方向完全正确，但你所在的利益链，却不能给予你支持。你的投资人迟迟看不到收益回报，你的领导迟迟看不到你所主导的创新有所成绩，你的下属长期感受不到职场的成就感，长期以往，可能你自己都会怀疑自己是否是正确的。

这一切都源于短期收益和长期收益的差别，短期收益是可见的，而长期收益是暂时不可见的，最为可怕的是，我们几乎本能的会选择短期收益。因为更明显，更简单，更稀缺，稀缺原理告诉我们，某种东西越稀缺（不仅仅是物品，例如服饰金钱等，也有可能是某种感觉，例如饥饿感，孤独感），我们就越刻意的注意到这种东西。例如在饥饿的时候，你能从一堆凌乱的词语中率先找到与食物相关的词语。在缺乏流量的时候，你就更加关注能获得流量的方法，即使在此阶段并不是最重要的，想想柯达是怎么没落的，想想早期陷入绝境的苹果（乔布斯第二次进入苹果之前）。

因此在实际操作层面，建议实施者一定要注意积累自己的确定性和影响力，确定性就是指你成功的概率，假如你是一个连续创业者，前两次创业都成功的上市或者被收购，第三次创业拿到投资的概率就远远大于第一次创业的人。另外，影响力是指你对别人的潜移默化的影响过程，你的下属，领导，合伙人对你更加信任，你能知其所好，通过他们所接受的方式把这件事情做到。

要有成体系的方法论，在专业领域不断磨练和学习，强化，要尽可能增加自己赢的把握，这就好比虽然两人掷硬币的正反概率都是50%，但真正决定输赢的因素就是看谁手里的“硬币多”，而你不断成熟的的方法论，就是掷硬币游戏中的本金，对“游戏”成功有决定性作用。

另外有成体系的方法论也是为了增加你的决策权，决策权分为两个部分，一部分是我们普通人理解的与权力对等的决策权，例如CEO就有对公司战略方向的决策权，家庭主妇就有今晚做什么菜的决策权。另一部分是你对事物本质的“直觉”判断力，“直觉”并不是拍脑袋，必须要有大量的知识储备作为依据，毕竟专业医生对病人的“直觉”和普通人对病人的“直觉”是有天壤之别的。当然这种选择也需要决策权，但这种决策权完全在于自己，不受其他事物影响。