陈春花——行业先锋:为什么领先

管理的未来，就是“赋能与激活人”

金句摘抄:

1.先锋企业是指那些有能力扩大到各个市场上进行竞争，从而运用各个市场带来的优势使自己发展得以最大化的企业。

2.一个无懈可击的竞争战略，如果执行不力，最后也会变得一文不值；一个天生有偏差的竞争战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程多么无可挑剔，最终也难逃失败的厄运。可以说，善弈者谋一局之胜，不善弈者求数子之得。

3.利益共同体不仅包括上下游的利益、资源分享，还包含企业与企业的员工、企业与政府、企业与相关的知识机构、企业与分销网络等共同利益关系。利益共同体标志着企业以怎样的方式、以怎样的速度、以怎样的资源配合企业自身的产品和服务达到持续成长的目标。

4.核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。

5.管理的未来，就是“赋能与激活人”。

6.逻辑变了，企业的经营必然随之而变。首先就是要使自己成为“价值型企业”。多年来，我一直关注“价值型企业”，即无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异，都能推进自己前进的企业。它们能够面对不断变化的环境，并超越环境创造价值。

7.作为经营的第一个基本要素，顾客价值决定经营的价值，也就需要经营者站在顾客的立场，运用顾客的思维方式，集中公司的能量，打破企业与顾客之间的边界，与顾客互动，一起创造价值。

8.企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。对于企业的领导者和高级管理层来说，得到顾客及员工认可的企业文化，犹如一个反馈给管理层的“礼物”，推动管理层取得得到认可的优秀业绩。但是，企业文化成为“礼物”有一个前提条件，既要被认同和共享。认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享，没有认同的文化就没有价值。

9.今天组织最大的挑战，是持续的不确定性、没办法判断的未来以及万物互联的深度彼此影响。必须找到一个全新的组织形态来回答挑战，于是我提出了共身型组织这个新概念。共生型组织的核心就是放开边界，引领变化，彼此加持，互动成长，共创价值，然后找到我们彼此之间的核心价值，在一个组织系统中成长起来。

感悟分享:

1.行业先锋:为什么领先

①四个重要的导入因素:第一个导入的因素，是英雄领袖（企业的内部动力）。第二个导入因素，是中国理念、西方标准（企业的管理方法）。第三个导入因素，是渠道驱动（企业的外部动力）。第四个导入因素，是利益共同体（企业的发展战略）。

②四个重要的产出:产出一，企业文化；产出二，核心竞争力；产出三，快速反应；产出四，愿景使命。

2.分享感悟:

本篇是北京大学国家发展研究院BiMBA商学院陈春花院长发表在2014年《经济观察报》上的文章，从“四个导入因素、四个产出”揭示了“行业先锋，为什么领先”，但贯穿全篇的其实是对领导人、员工和用户三类人的价值的反思:①领导人的定位是“激活人”。一个企业的领导人只能有一种使命，即激发每一个人的潜能，挖掘每一个人的潜力。②员工的定位是“人的价值第一”的文化。“人的价值第一”取代“股东价值第一”，恰恰是东方“系统论”“整体观”的思维对西方“原子论”“机械论”思维的颠覆。③品牌是用户定义的。用户体验是品牌价值最重要的驱动力。从我的认知角度去理解这篇文章，看似都能看得懂，却无法能讲得出来。对于知识的认知，看懂不是目的，理解也是关键，学以致用才是本质。

3.学以致用:

①学着去做一个懂战略会执行的领导者

领导者，首先是战略家，一方面是对形势的发展和趋势有超前的眼光和判断力，另一方面是要对自己是否具备造是和认识的条件和实力（主要是推行战略的人才）有清醒的认识和完善的考虑。其次，领导者也是执行者，要不断地制造变化，经常要求员工改变一点点，引导员工自我适应。还要拥有开放的胸怀和性格，把被人接受作为信条，从不厌烦地向人们讲述自己的想法。

②因地制宜，学别人的模式，建自己的管理管理方法

说到企业管理的时候，引入了一个中国理念和西方标准。其实我不太明白，这里讲的中国理念到底是什么？是企业内部对文化和传承的共同理解？是以人为本的思想？西方标准应该是只得把企业的一些管理办法进行一个标准化，流程化，模式化。因为固定化了的这种模式在执行的过程中，他的行为准则会比较清晰，执行可行性强。

③借势推广，借助别人的产品，打造自己的品牌

渠道驱动（企业的外部动力）提到了品牌和服务分销渠道。在自己还是一个默默无闻、不被大家所认识的个体时，我们其实可以借助于一些已成名的人和事物，让自己先有一定的消费群体和客户，成为运营人或者营销人， 然后再基于自己已建立的消费群体和客户粉丝的基础上，把自己的个人品牌建立发展推向市场，这样会更加的方便快捷。