给员工分钱，首先得看员工贡献的价值在什么层次。
第一个层次：价值交换。
不同岗位有不同的责任贡献要求，工资作为最基本的激励手段，是与之相对应的。责任基本相同，贡献有一定差异，可以通过工资带宽来对应；责任明显不同，可以通过职级工资分段对应。工资如果与责任贡献脱钩，工资就成了保健因素；工资与责任贡献联动，动态调整，工资才算是激励因素。华为在这方面实施的是“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”的政策，努力让工资成为能上能下的激励因素。
第二个层次：价值共享。
员工如果完成了定额，就可以获得工资；如果超出了定额，就可以获得奖金。所以，奖金一般是用来奖励惊喜的，没有惊喜，理论上不应该有奖金。
华为的项目奖就是例子。在预算之内，如果按照进度和质量要求完成了一个交付项目，项目组可以领工资；如果节省了预算，项目组可以按比例从节省的部分中提取奖金。这个奖项就充分体现了挣钱的理念，这就是一种价值共享。
第三个层次：利益共同体。
员工在工作中做出的贡献，如果能给公司带来长期收益，员工和企业就成了利益共同体，这就应该让员工在一定时间窗口内享有长期贡献奖。长期贡献奖在研发领域和新市场拓展领域应用比较多。有一家上市企业，采用的是传统的“工资+ 奖金”的激励手段，但这些手段对一些研发人员效果不大，负责新产品研发的部门长期没有成果产出，该怎么激励呢？钱给多了，企业觉得亏；钱给少了，人又留不住。针对这种情况，该企业采用了长期贡献奖，比较好地解决了这个问题。方案要点大致如下：
研发项目组必须对赌自己申报的项目，对赌的比例在10%~20% 预算范围内可选。
在产品试制成功、产品商用成功和产品小批量上市成功这三个关键节点，分别设置一定额度的奖励，鼓励项目组研发和快速取得进展。
产品规模上市后，按比例分享三年红利，并在第三年返还对赌金。
若产品研发不成功，则对赌金全部计入产品研发沉没成本。
这个方案的独特之处就在于激励机制中加入了对赌，抬高了研发人员在项目不成功情况下的个人成本壁垒，并增加了研发人员在项目成功后的收益预期，从而让员工和企业在一定程度上形成了风险共担、收益共享的利益共同体，员工的职业心态和使命必达的意愿也得到了强化。
第四个层次：事业共同体。
一些骨干员工是在用使命感工作，他们把个人的成长和企业的成长联系在一起。对于这些人，企业应该用股权激励把他们团结起来，以激发他们的企业家精神，鼓励他们长期艰苦奋斗。
华为就是把有使命感的员工全部纳入企业家的分配范畴，每年根据业绩贡献和使命感识别这样的员工，赋予他们更多的股权激励，与他们共享公司成长的收益，共担公司经营的风险。员工的责任层次基本上决定了其贡献的层次。其中，高层聚焦公司的是长期利益、战略性思考及创造股东价值，因此他们的股权激励收益大于工资、奖金的收益；中高层聚焦的是短期绩效和长期目标的平衡，因此他们的工资、奖金、股权激励收益相对比较均衡；中基层聚焦的是年度工作任务和最终实现运营结果，因此他们以工资、奖金收益为主，同时辅以一定的股权激励收益，以保留新生代人才；基层作业人员聚焦的是做好本职工作和持续改进，因此他们理论上只能获得工资和奖金收益。
