战略规划是企业家的基本技能，也是管理者的基本技能，一个管理者如果不会战略规划，是不会成为一个真正高效的管理者。因此，每一个管理者都应该学会战略规划，但是我们也知道，无论我们多么的努力、多么的博学，战略规划是一门博雅的艺术，没有标准答案，是我们根据发现的机会，根据环境的变化，结合我们的实际情况，发挥我们的创造力和潜能，进行的构想和探索。我们必须意识到，这种构想探索，其实是有局限性的，局限于我们的视野、格局和想象力。这些局限性，有的需要不断的学习、实践和积累，才能突破；有的是我们的思维模式、习惯，我们只看到了我们想看到的，对于我们不想的我们选择性看不到。

因此，提升我们战略规划能力的方法，除了学习之外，我们还需要学会用团队的力量去突破，我们知道众生智慧具足，而且每个人在自己擅长的领域都会眉飞色舞。多元化、多样性的团队，是我们最宝贵的财富。我这里所说的团队，除了企业内部的团队，还包括管理者自身整合的外部智囊团的团队，也有内外融合的团队，总之他们都是团队。

管理者学会组织团队一起召开“战略研讨会”，一定会快速突破个人的局限性，找到更好的方法，让自己的工作更加有效。我分享一些关于如何组织战略研讨会的思考和感悟。

首先，理解战略研讨会的意义：

1、不是我想这样做，而是我们应该这样做；因此：通过战略研讨会，会让团队伙伴比较容易达成共识；还有团队伙伴一起共同探讨我们的未来，我们的目标和计划，团队伙伴有被重视的感觉（每个人都需要身份地位的认可和存在感），团队伙伴容易获得“从要我做到我要做”的主人翁精神；

2、集思广益，利用团队的力量，理清前行的方向；我们都是平凡的，我们的心智、视野注定了我们只能看到事情的一面；（另外，组织的目的：让一群平凡的人做出不平凡的事业！）

3、培养和发现人才，战略规划研讨会议，鼓励伙伴们畅所欲言，你会发现有的人对某些问题的看法见解靠谱，可以将相关的项目交由其尝试负责···

其次，了解组织战略研讨会的注意事项：

1、何时进行战略规划？通常有几种方式，一是定期：有的每年10月中旬，组织召开战略规划会议，重新梳理；有的每年夏天的某个星期，找一个清静的地方，认真思考；有的委托第三方公司定期进行战略研究，提供战略报告···

二是看到意外的成功或失败的时候，意外的成功或失败：可能是机会来敲门，表达企业进入了一个擅长的领域或者客户市场发生了变化；如果是机会，需要调整战略迎接机会，否则机会会溜走；如果不是，需要确认机会会把我们带到哪里去？我们愿意吗？这种伪“机会”会吸引资源让我们偏离航道，失去战略；意外的失败：客户、市场发生了改变，与我们想象的不一样了，需要研究、调整战略，迎接变化，而不是更努力的工作···

三是目标已达成、快速发展的时候：快速增长，意味着产业结构即将发生改变，还有会引来更多的竞争对手，这个时候需要思考我们的战略，该怎么办？该怎么迎接发展？经典的案例，微软公司，原本建立一个伟大梦想：“让每一个办公桌都有电脑”，但行业变化实在是太快了，必须重新梳理、界定我们的使命，建立新的战略，否则企业发展就会迷失方向。

2、战略是否重视环境变化？在进行战略规划的时候，要高度重视顾客的变化、社会问题、人口结构的趋势等等，而且还要辨别是浪花还是潮流，避免把一时的流行当成发展的趋势。

3、战略可以创造或保持竞争优势吗？有所取舍吗？突出重点吗？追求什么样的竞争优势？这些的确是战略规划必须思考和关注的，否则这个战略规划只是一厢情愿。

4、战略跟组织的能力/限制条件匹配吗？我们拥有什么独特资源？拥有什么核心能力，战略规划所需要的资源和能力与我们所拥有的资源和能力要匹配，否则这个战略规划不会有效，因此，进行战略规划的时候，我们需要对我们的资源和能力进行盘点、评估。而且在评估的时候，需要注意：客观，从外部和成果的视角来进行评估，有很多时候，我们以为我们做得好的，其实未必，而我们轻松搞定的事情，我们会不大在意。

5、战略规划过程充分让管理团队参与了吗？听到了主要顾客的声音了吗？支持顾客、非顾客的声音呢？如何听到的？···这些问题的提出，其实就是尽量的考虑多元化、多样性的团队及伙伴，而且把这种考虑范围扩大到了我们的顾客；

最后，提前准备；战略规划不能搞成摆农门阵，要提前思考和准备，不能措手不及；要确保每一个人都能积极参与。因此，战略规划需要布置一些参与者必须完成的作业，要求参与者积极准备。比如提出以下一些问题，让参与者提前思考，也是一种非常靠谱的方法：

1、我们的任务及关键目标完成情况怎样？

2、在过去一年的工作中我们取得了哪些（部门或团队或个人）意外的成功？又有哪些意外的失败？为什么会发生这样的意外？从这些意外中我想到了什么？

3、工作中我们发现客户还有哪些需求未被满足？

4、在过去的一年里，客户发生了什么变化？客户的需求发生了什么变化？会对我们有哪些影响？

5、我们的竞争对手是谁？潜在的竞争对手是谁？他们发生了什么变化？

6、我们所处的市场环境发生了什么变化（商业形态、消费习惯、人口变化）？

7、我们的主要供应商发生了什么变化？这些变化对我们是机会还是挑战？

8、我们擅长什么？与竞争对手相比，哪些我们哪些做得比较好？哪些有明显的优势？我们还有哪些优势没有发挥出来？我们最大的劣势是什么？为了赢得机会和取得市场领导地位，我们哪些能力需要提升？

9、根据经营环境的变化，结合我们的优势和能力，我们的事业将来会是什么？

10、我们原来的规划是什么？哪些已经不合时宜应该调整了？我们可能需要哪些变革？谁可以负责组织实施变革？何时开始？从什么地方开始（试点）？

以上是参与者的准备，要求参与者提前思考，能够激发参与者的参与的重视度，战略研讨会的效果就会好一些。另外，战略规划研讨会还需要以下一些准备：

1.核心管理团队（包括CEO）是否承诺时间和资源的投入？

2.战略规划可能所需要的的信息是否搜集好？

3.是否确定了战略规划研讨会日程：时间安排？活动？形式？谁发言及时间规划？

4.是否确定了参加人员：股东会代表？ 管理团队？员工代表？客户代表？友情支援、顾问等等；是否已与参与人员沟通，使他们了解规划研讨会的目的和程序以及有关背景材料？

5.后勤安排：地点、设施、服务、茶点、设备调试、预算是否安排好，还有研讨会主持和记录：谁主持？谁记录整理研讨结果？如果战略研讨会人员超过10人，那么主持人的重要性就加大，一个有经验的主持人，对于战略研讨会影响特别大，因此在会前，一定要与主持人认真地多次交流，形成共识和相互理解。

总之，战略规划是创业者、管理者需要掌握的技能，学会组织战略研讨会，是完成战略规划的重要方法，组织多次后，慢慢的就学会了，管理者最好从3～5人开始学习组织，我特别想提醒的是：在这个快速变化、动荡的不连续的时代，管理者必须学会战略规划，必须学会组织战略研讨会，这是现代社会对管理者的基本要求。