金句：

无论生产企业走哪条道路，是统一于技术还是统一于市场，都必须迈出关键的一环，这就是摆脱大量生产方式的羁绊，控制存货极其偏差，控制成本主要驱动因素。赢得时间和空间，谋求技术扎根，或市场扎根。（结合自身，将商务活动的触角，必须延伸至产品使用端，走进客户车间，走进生产工艺，了解产品的真实效用，了解产品的流向，流量和流速，根据以上信息，控制存货偏差，按需生产，从容经营）

只要企业有足够力量，控制住竞争的格局及其背后的结构性因素，未来的状态是可以预见的，未来可以合乎企业的预期或推断。

要想确立速度经济的原则必须从根本上下功夫，从生产方式的源头上下功夫。使速度经济的原则，能够逐渐贯通于“生产―分销―交换―消费”的全过程，并为社区商务方式的确立创造条件。

对中国本土企业而言。可能选择是在商务活动领域发力。从深度分销方式转向社区商务方式，把商务活动的触角，进一步延伸，走进消费者的生活方式，走进客户价值链，走进需求链。

控制成本主要驱动因素：控制存货偏差是生产企业走出困境，构建社区商务方式的关键和要害。

生产企业要想主宰自己的命运，必须努力控制成本，控制成本背后的驱动因素。成本以及成本的驱动因素，是企业能够把握与改善的因素，是市场竞争中可控制因素。（如存货是第三利润源）（结合自身，相对于企业外部环境来说，调整和控制企业内部环境是可以的）

随着销售平台的增加，销售队伍的膨胀以及人均销售收入的下降，导致基层一线员工的薪酬水平及其组织结构大幅下降。这样的结果就会使得一个企业变得不可持续。

产销平衡靠的是调度，供求平衡靠的是促销，归根结底靠的是牺牲效率。

现实的预测技术是建立在一种假设的前提下，假设未来存在于现实之中，未来是现实的未来，未来是现实的一种自然延伸。（只要支撑现实状态的结构性因素及其相互关系不变，未来的演变趋势是可以预测的，或者只要企业有足够的力量控制住竞争的格局及其背后的结构性因素，未来的状态是可以预见的，未来可以合乎企业的预期或推断。）

企业之间的竞争，使市场需求变得不确定。（按经济学说法）必然会从自由竞争走向寡头垄断。会使逐多企业濒临倒闭成为身一企业兼并重组的对象。

现如今，控制存货及其偏差的唯一有效的方法是缩短产品的生产加工周期，提高响应市场需求的速度。所谓享用市场需求，而不是预测市场需求。提高响应市场，速度和有效地控制存货的偏差。

只有缩短生产周期或产品供货周期，使生产活动领域有能力自我修正或控制存货偏差，才能不给商务活动领域增加降价促销的压力，按照市场需求或市场实际发生的需求，确定生产什么，以及生产多少，才能真正做到所谓的“市场需求导向。”

控制存货偏差的关键，是改变生产方式以及经济原则，而不是获取某种精准的市场预测技术和建立某种复杂的数学模型，可以说，企业的成果或业绩不是靠预测公式计算出来的，而是靠能力创造出来的。

“规模不经济”（一方面）破坏外部供求平衡，围绕着市场垄断地位展开恶性竞争，大是降价促销，是规模扩张带来的好处化为乌有。（二方面）破坏内部产销平衡，研发路队管理上的复杂性，是规模扩张带来的好处化为乌有。

所谓“速度经济”就是依靠“速度”提高效率和附加值。所谓“速度”就是物体移动所需要的时间。

对企业而言，提高速度就是“缩短周期“，包括缩短物流通过的生产活动领域，各环节所需要的时间，以及缩短产品通过分销与零售活动领域各环节所需要的时间。缩短周期，需要“通过能力”。一种源自于组织与管理协调下的一体化关系体系及其整体通过能力，而不是一种快速灵活敏捷的“外观表现形式。”

深度分销方式的有效性，来自速度经济原则在企业商务活动领域中的应用。深度分销方式的失效，受制于规模经济原则以及大量生产方式。这一点表明，要想建立速经济的原则，必须从根本上下功夫，从生产方式的源头上下功夫，使速度经济的原则。能够贯通于与“生产一一分销一一交换一一消费”的全过程，并为社区商务方式的确立创造条件，也就是说，转向社区商务方式必须必要的前提就是改变大量的生产方式及其背后的规模经济原则。

生产企业要想从现实出发，在摆脱困境的过程中，逐渐转向社区商务方式，就必须首先控制大量生产方式带来的存货偏差。换言之，控制存货偏差是生产企业走出困境构建社区商务方式的关键或要害。

一般而言，企业在响应市场需求速度上，都达不到理想的状态。只能尽力而为，缩短生产所需要的周期（时间），减免存货或供货上的偏差幅度（空间），减免产品断货或积压上的风险与损失。概言之，“时间和空间转换”。

在千头万绪，错综复杂的局面下，生产企业必须遵循某种合理的逻辑，从诗情的内在联系中把握关键要害，从一种恶性循环状态摆脱出来，转向另一种良性循环，切忌就事论事和头疼医头，脚疼医脚。

中国企业从这里开始，就应该彻底摆脱传统买卖的思维和生意经，依靠系统组织的功能，依靠创造物质财富的能力获取利润。

导致企业陷入困境的根本原因是大量生产方式和规模化外延扩张的方式，由此引发供求关系及厂商关系的逆转，进而导致企业商务活动领域的分崩离析，失去了整体运作的力量，失去了对分销价值链及终端消费者的影响力和支配力。

企业对生产活动领域的要求是三项指标，质量，成本和交货期三项指标中，比较看重的是质量与成本，并且把交货清当做信誉，一种按时交货的信誉。现在关注是交货期，关注交货期的准确性，准确性，又像现代列车一样，过犹不及，早到就是迟到，提前到达有延迟一样危险。

现实的预测技术是建立在一种假设前提下，假设未来存在于现实中，未来是现实的未来，未来是现实中的自然延伸。所谓趋势外推，意思是只要支撑现实状态的结构因素及相互关系不变，未来的演变趋势是可以预测的，只要企业有足够的力量控制住竞争的格局及其背后的结构性因素，未来的状态是可以预见的，未来是可以和乎企业的预期和推断。

控制存货偏差的关键是改变生产方式及其经济原则，而不是获取某种精准的市场预测技术，或建立某种复杂的数学模型。可以说，企业的成果和业绩不是靠预测公式计算出来的，而是靠能力创造出来的！

速度决定了生命的存在价值，规模决定了生物的存在感，存在感讲的是表层次的外在观感存在价值讲的是。深层次的内在力量来源。

一般而言，销售区域和渠道存在着二八法则。

在自然界，生存竞争的基本法则，是速度而不是规模。

依据经验，在微利时代，降价让利是经常性的事情。生产企业要想主宰自己的命运，必须努力控制成本，控制成本背后的驱动因素。成本以及成本的驱动因素，是企业能够把握与改善的因素，是市场竞争中可控制因素。

有人算过一笔账，控制存货及其偏差的意义很大。在微利时代，供求矛盾加剧，大多数企业都会采取“变款色”、“变产量”和“变价格”的策略手段，即不断更新品种，不断加大产量，不断降低售价，展开殊死的竞争

现实的预测技术作为一种科学的方法，不同于子虚乌有的算命方数。如同其他科学研究及其方法一样，必须明确其应用的条件或范畴。现实的预测技术是建立在一种假设前提下的，假设未来存在于现实之中，未来是现实的未来，未来是现实的一种自然延伸。所谓“趋势外推”。意思是，只要支撑现实状态的结构性因素及其相互关系不变，未来的演变趋势可以预测的。或者，只要企业没有足够的力量，控制住竞争的格局及其背后的结构性因素，未来得状态是可以预见的，未来可以合乎企业的预测和推断。

生产企业必须遵循某种合理的逻辑，从事情的内在联系中把握关键和要害，转向良性循环，彻底摆脱传统做买卖的思维或生意经，依靠系统组织的功能，依靠创造物质财富的能力获取利润。（结合自身，要梳理出业务流程中的成败关键，那就是产品使用端，在产品使用端，让产品和服务能够发挥真正的价值，为产品使用人做出贡献，并把所有相应人员组织起来，形成一体化关系，以终为始，从末端向前端倒推，使整个过程流程化，完整化）

只要企业有足够的力量，控制住竞争的格局及其背后的结构性因素，未来的状态是可以预见的，未来可以合乎企业的预期或推断（结合自身，要想控制住竞争的格局，必须将此事当中或是价值创造流程中的成败关键人构建成为一体化关系，这当中的成败关键人物，一般就是车间负责人，介于工业企业的特殊性，车间负责生产人员一般不会调整，所以，在事情前期运作期间，在这个关键点上投入多少精力都是值得的，而且这个投入必须要见到成果。产品只是合作的一部分，使用产品的人才是合作的基石！）

控制存货及其偏差的唯一有效方法是，缩短产品的生产加工周期，提高响应市场需求的速度。理想的状态是，根据市场需求实际发生量安排生产，而不是根据预测或未来可能性意义上的需求量安排生产。所谓“响应市场需求”而不是“预测市场需求”（结合自身，要做到这一点，前提是必须能够准确的获取一手信息，而一手信息的来源点只能是客户端产品使用一线，因此又回到了供求一体化的重要性的问题上，必须建立供求一体化关系体系）

速度经济，就是依靠速度，提高效率和附加价值。所谓速度，就是物体移动所需要的时间。对企业而言，提高速度就是缩短周期，包括缩短物料通过生产活动领域各环节所需要的时间，而缩短周期取决于“通过能力”。一种源自于组织与管理协调下的“一体化”关系体系及其整体通过能力，而不是一种快速，灵活或便捷的外观表现形式。

“存在感”讲的是表层次的外在观感，“存在价值”讲的是深层次的内在力量来源。

有了规模才能做强做久，规模太重要了。

供求关系逆转后企业就会降价促销，由此带来的剪刀差会把利润减没了。

用降价促销打败对手是不可能的，对手很快就会学会的。

解决北京交通拥堵的途径，不是把路建的多宽，而是提高车流的速度。

企业在开始的时候，要将正确的东西放进去，系统在演绎的过程中就会发展出非常合理的系统，如果在一开始就没有按照正确的方式去做，相当于把一个失败的种子埋到了系统中。

失败不是突然降临的，北京的交通也不是一开始就拥堵的，他是在你设计的那一刹那就决定了。你的理念不正确，基因错了，于是你就把失败和失效的种子放进去。随着系统的演绎，种子也在生根、发芽、开花、结果，他也在消耗你的能量，发展出他自己失败的逻辑。失效的逻辑会产生强大的力量，拉着你走向失败。

规模为什么会不经济？除了这个外在的原因以外，还有内在的原因。也就是说，除了降价促销以外，还有内在的原因。内在什么原因呢？所以有人讲了，就是因为规模大了以后，内部的系统就变得复杂，当我们的管理、当我们企业分工与组织的能力达不到这种水平的时候，其实混乱、无序、失效就伴随而来。这个时候你就知道了，因为这些原因导致内部的成本、费用反而增加了。于是钱德勒提出来，你要回到事情开始的地方，不是规模让你挣到钱，而是你的分工与组织的体系，以及你的管理协调能力，让你的每一个产品从原辅料开始，经过中间的仓储、加工，产出产品，然后再到仓储，再运到销售，到市场，这个过程速度越快，每个环节所创造的附加价值会累积起来，就会让你挣到钱。如果这个地方一慢，变成了库存、资金占用，变成了厂房设备的仓库面积的占用，就不挣钱。

诊断一个企业的关键是看库存，看各环节的库存有多大，整个库存的滞留时间有多长。在资金负债表和现金流量表上，你根本看不见死货、呆货、停留了好多年根本卖不出去的东西。

每周一问：

企业的成果或业绩，不是靠预测公式计算出来的，而是靠能力创造出来的，这个能力大概包括哪种能力？（张洁）

作为一家装饰公司如何来匹配这个章节内容？（做为公司的我们现在做的是即有前向顾客又有后向的加工制作有感觉内耗挺大），如何运用“三喜欢”原则落地？（卢保同）

书中多次讲到“规模经济”“速度经济”等都是针对生产企业而言的，对于“分销”和“交换”环节的企业来讲，怎样应用？(袁伟东)

书中主讲了很多生产企业控制成本，服务行业除了库存外，还可以如何控制成本？（宋汝超）

缩短周期取决于“通过能力”，一种源自于组织与管理协调下的一体化关系体系及其整体“通过能力”，这里的“通过能力”不是很了解？（林素青）

在微利时代，确立速度经济的原则，为了持续自己的速度经济原则，是否可以适当的没有利润，销售产品？（王大鹏）

包老师说北京的交通应该建立两套系统，在原来路面的基础上建立快速高架桥。而不是在原来的基础上拓宽路面，扩大车道。这给我们管理上有什么启示？（何德平）

问题：“随着销售平台的增加、销售队伍的膨胀以及人均销售收入的下降，导致基层一线员工的薪酬水平及其素质结构大幅下降。仅此一点，就足以使得一个企业变得不可持续。”包老师所说的这句话是现代企业存在的普遍问题，如何平衡基层一线员工的薪酬待遇及其素质结构，让企业可持续发展？（杜娟）

发展速度经济是否也需要规模?（闫瀚文）

问题：如何理解速度经济中的“通过能力”？（吕明睿）

如何理解成本背后驱动因素?（李凯）

如果没有办法控制生产，只能在销售端发力，那怎么能够在速度经济原则上体现！（徐亮）

问题：怎么样能够有效地减少库存、提高速度与响应市场的需求？（李林涛）