大家好，今天我们一起共读的是埃米尼亚·伊贝拉的著作《逆向管理》——先行动后思考。这是一本与众不同的领导能力提升书。很多领导力书籍侧重点放在一个领导者必备的素质有哪些，应该怎样提升管理能力等等，本书侧重点却放在成为领导的转变过程是怎样的？

简单来说：员工升职为中层领导，是一个由A点到B点的过程，很多书会告诉你成为B点应该是什么样子的，然后帮你估算你和B点之间的差距，再给你提供一些简单策略，从理论上教你弥补这些差距。但本书教给你A点到B点这个改变的过程中，将遇到什么实际问题，而这些问题应该如何解决。

同时，本书也挑战了大家对领导的一些固有的认知，比如：我们一直认为领导应该稳重沉着，做事要三思而行，本书却提出“先行动，后思考”的全新思维，也就是采用“由外而内”原则的塑造自己。让大家先模仿领导者行事，进而达到像领导者一样思考。

本书作者埃米尼亚·伊贝拉是欧洲工商管理学院组织行为学教授兼领导与学习首席教授。她是职业与领导力发展方面的专家，曾出版的畅销书《职业身份：非常规策略重塑你的事业》被誉为事业中期转变的最佳参考指南。

《逆向管理》是作者通过对联合利华、西门子等顶尖企业各层管理人员，以及世界经济论坛领导者项目参与者的深度采访与调查，阐释了领导转变过程中“由外而内”的核心思想，并给出领导改变三步骤：重新定义工作、搭建人际关系网络、全方位发展自己。

要全面深入了解本书，我们需要弄清楚三个问题：

1、领导的改变为什么是从“由外而内”而不是“由内而外”？

2、如果我们要想成为一名优秀的领导者，应该做出哪些方面的改变？

3、在这些改变的过程中，我们会遭遇到哪些阻碍？又该如何克服？

下面就让我们一起去书中寻找答案：

一、领导的改变为什么是从“由外而内”而不是“由内而外”？

我曾在一个广播节目里听到过这样一段话：你要想改变自己，就要做三件事。一是看不一样的书，二是交不一样的朋友，三是做不一样的事。

当时的理解是看不一样的书就是思维上先做出改变，而后通过与自己认知差异比较大的朋友，看到不一样的世界，进一步走出舒适圈，挑战一些平日里不敢尝试的事。

看完《逆向管理》后，我突然明白，在这三件事之前还有三个动词“看”“交”“做”，促进改变的首当其冲的是“行动”！没有行动那里来的思考，井底的青蛙无论如何冥思苦想也想不出比井口更大的天，它只有先走出井底，才能去思考自己的方向。

就如书中提到：社会心理学家研究表明，一个人若改变了他的想法，是因为他的行为先改变了，简单来说改变是“由外而内”，而并非是“由内而外”产生的。

那么领导为什么不能“由内而外”的发生转变呢？

作者说：自省和反思是固然是成为领导者的黄金法则，但是如果你尝试过这些方法，你就会发现他们非常有局限性，当前的想法恰恰是阻碍你继续前进的绊脚石。

我女儿刚上初中，有天回来很郁闷的对我说，同桌上课总是打扰她听课。我让她去找找班主任，看可不可以换座位？她立刻就否决了我的提议，她给出理由是小学时曾去找过老师被赶了回来。后来，我给老师在微信上留言，说明了情况，老师第二天就给她换了座位，还是班里学习第一名的男同桌。女儿回来后，很满意的说，本想着很难的事情，没想到这么容易就搞定了。

思考有时会让我们把原本简单的事变得越来越复杂，以至于阻碍了行动。但是当你动起来的时侯，复杂的事就有可能变得比较简单。

女儿换座位的案例也会让我联想到刻舟求剑的故事，即用静止的眼光看待不断发展变化的事物，必然会脱离实际。由内而外的思考，就是把过去的经验套用解决新的问题，这明显是不合时宜的。我们只有在行动中总结思考，才能应对复杂多变的未来。

接下来，我们来看领导者从“外而内”为什么比较容易自我塑造？

亚历士多德发现，一个人如果表现得很有美德，那么他最终会成为一个有美德的人，做多做好事，就会变成好人。

作者发现一个人之所以能成为领导者，是因为他所做的事情是一名真正领导者会做的事情。比如不断提出新观点，在专业领域之外做出贡献，或者集合人力物力做成一件有价值的事。做领导者所做的工作会引发两个重要的转变：一是外在转变过程，二是内在转变过程。它们之间是紧密相连的外在转变过程，是指建立起一个有潜力或者有能力的好名声，这能够在很大程度上改变我们的自我认知，而内在转变过程涉及内在动机和自我定位的转变，这种转变不是独立发生的，而是在与他人建立关系中逐渐发生的。

就好比一个胖姑娘减肥成功后，赢得外在肯定，进一步建立起内在的自信。但是，如果胖姑娘不改变外在，只是不断修炼内在，得不到正向反馈，改变之路很容易就此止步。

二、如果我们要想成为一名优秀的领导者，应该做出哪些方面的改变？

本书强调改变必须从外部开始，也就是增强三方面外在表现力：

一是重新定义自己工作；

二是重建人际关系网络；

三是改变做事的方法。

这三方面形成了一个稳定的三角关系，能帮助我们定义或塑造我们领导身份，如果忽略其中一点，这个关系就不稳定，这就是为什么如果你的工作性质与人际关系网络没有发生任何变化时，即使你每天花上大量时间自习，也是没有办法实现转变的。

先说说如何重新定义工作：

很多领导喜欢花时间去做自己擅长的事情，他们根据自己的专长把工作定在一个较短的较窄的范围内，把自己的活动范围限制在过去能够给他们带来最大价值的持续性成果领域，事业初期扮演这样一个角色没有问题，但是经过一段时间以后，别人对他们的期望会发生改变。这时不改变想法和工作习惯就会出现一连串的问题。

想要解决问题就要改变自己原有想法，重新分配时间，不把精力都耗费在自己擅长的事情上。

领导者需要把大把时间花在以下事儿上：

1、像桥梁一样，连接不同的人或组织

拥有卓越成就的领导者，并不会把时间花费在各种内部事务上，相反，他们会作为团队内部与外界环境之间沟通的桥梁。

在公司内部收集反馈，在公司外部进行讨论，从外部获取想法或与他们进行协作，那么他就有能力生产出更有创意的产品，或者提供更新颖的服务。

2、展望未来

展望未来并把这种憧憬传递给其他人，正是区别领导和非领导者的重要能力。作为一个领导者，必须有远见。怎样才算有远见呢？比如：感知环境中的机遇与威胁、提供战略性指导、鼓励发展新业务、从大局角度做出决策。高管们需要更多的把发展现行业务和增加绩效指标，转移到展示当前公司所处的环境以及未来发展方向上来。

3、提升影响力

很多领导就会简单的认为，想法本身就是最终的卖点，但是有经验的领导者明白过程才是更为重要的因素。团队组织过程比达到目标更重要。

4、将想法与个人经历结合

有魅力的领导者具有三个共同点：一是丰富的人生阅历，从而产生坚定的信念，二是能通过讲述各种故事来与他人进行良好的交流；三是他们的想法，实际做的事情以及它们之间有很强的一致性。

再说说如何搭建人际关系网络

搭建人际关系网络可以让我们的消息变灵通，让自己变得富有创新精神，还有可能在遭遇危机时帮助我们脱困。但是我们却常常疏于人际关系打理。

人们为什么不愿意结交新的人际关系？

作者认为源于三方面，一是自恋原则，二是懒惰原则，三是人天生会对建立人际关系网络，产生排斥心理。

自恋原则是指在我们自然而然的会被那些与我们相似的人吸引，在他们的想法没有被证实可行之前，我们就会给与肯定并帮他们创造更多的条件来增加其想法的可行性，从而彼此之间关系就能得到进一步的进展，在受到威胁莫能两可的情况下，自恋感就会越发强烈，因为我们要依靠他们来寻求安全感获得肯定。心理学家解释说，这种原始本能的产生源于史前时代，在那时我们需要快速的确定一个陌生人潜在的是朋友还是敌人，如果判断错误，那么我们就会有惨痛的代价。一些学者指出我们习惯用“和我很像”这一条，评价一个新加入的人。比如：求职面试的时候，如果求职人员和考官之间有很多共同点，那么他应聘概率就会大大增强。

懒惰原则是指我们喜欢接触那些容易接触到的人，因为那不需要负太多的努力。如果一个公司办公室分散在不同的地方，那么通常情况下大家只会与邻近办公室的人建立联系，甚至只是和同一楼层的人建立联系，大多数人都是来自同一部门或同一小组工作之外，也会产生很多相同点。如果我们人际关系网络只是在这样自恋和惰性的原则下产生，那么就很难跟上世界发展的最新形势。

人天生会对建立人际关系网络，产生排斥心理。商学院的教授研究表明，权力越大的人越不会对人际关系产生反感，反之职位低的人对人际关系会厌恶。这是和人们在人际网络中舒服程度有关，权力的人相信自己在关系网络中可以做出有价值的事，职位低的人更多觉得自己是在请求别人做事，与别人不在同一等级上。如果要把人际网络想得高尚一些，唯一的办法就是去做，然后感受他们带给我们的价值。

人际关系网络分为三种类型：一是运营关系，二是个人关系，三是战略关系。运营关系，帮助你处理当前内部事务；个人关系帮助你提升个人发展空间；战略关系则侧重于帮助你找到新的商业方向。

运营关系你基本上不能随意支配，因为该关系主要是由工作和组织结构决定的；个人关系会花费很多时间和精力，当人们日常工作忙的时候，就不在发展个人关系。大家会把个人交际圈看作是和日常工作完全分离的东西，而没有发现运营关系和个人关系两者结合在一起就能相互丰富和巩固。战略关系不仅需要你在公司外部经营上花费时间和精力，还需要你参加更多工作以外的活动来提升你的外在表现力。

在公司内外建立人际关系网络的方法：展示自我、试着从座谈会介绍发言或者主持问答环境来拓展自己的人际关系网络、经常提醒自己与人际关系网络中重要人物保持联系。

最后聊聊朝不同方向发展自己

人们一直有着强烈的想要做真实自己的愿望，对于那些让他们觉得虚假的事情也有着同样强烈的厌恶，人们认为这是内心深处真实自我的基本表现，逼自己做不愿做的事，就违背了真实的自己，正是这样的想法让我们在领导者转变路上遇到了阻碍。

在自我改变的过程中会出现两种人，一种是“坚持真实者”，另一种是“随机应变者”，前者更多地去做自己所熟悉并让自己觉得舒服的事。他们遵循旧的方式和风格，通过高超的技术来证明自己的能力。后者能自然地愿意并能自然的适应环境需求，改变自己。他们用新的方法行事，最终成就了一个真实的自己。

坚持真实者认为，相比起“随机应变者”善于变换自己的能力，高超的技术是更为真实的。但他们没有想过，客户需要的并不仅仅是一些精密的分析或所谓的“正确答案”，他们需要的一段良好的关系，这段关系能对他们的业务提供帮助。

坚持真实者常常会掉入这样真实的陷井，阻碍了自己成为领导者的路。

那么避免真实陷井唯一的方法就是尝试一些新的事，朝不同方向发展自己。比如：像艺术家一样偷师学艺，观察你偶像的言行举止，记录下你要从他们那里学习到的东西，不断地改变自己直到找到最真实的自己。或者，学会灵活讲述自己的故事，用不同的方式去讲述；根据情况讲述不同的故事；不断地修改，就像不断的修改自己的个人简历一样。

三、在这些改变的过程中，我们会遭遇到哪些阻碍？又该如何克服？

成为一名优秀的领导者，并不是一蹴而就的事，这需要一个长期的、坚持的过程。在领导转变通常是由几个阶段组成：发现差异、只加不减、混乱迷茫、重新设定前进的方向、内在化。

发现差异是指在进步过程常常是以发现目前“你是谁”和“你要成为什么样的人”之间的差异作为开始，这个发现能激励我们开始付出行动。

只加不减是说很多人在开始练习一些新技能的时候，会发现自己比以往要忙很多，要从以前安排好的计划表中挤出时间，来发展新角色是非常困难的。在我们觉得之前做的努力还有价值之前，是不会减少做那些事情的时间，这是一个过渡期，只有当新工作获得足够回报，能让我们坚持下去的时候，才会减少之前的工作。

混乱迷茫是指在事情变好之前，常常会经历一段非常痛苦的过程，个人改变过程更像是波浪形的曲线，有跌入谷底的时候，也有到达顶峰的时候。

重新设定前进的方向是说经过混乱期后就开始思考，进行一个长期的改变，为自己的职业发展以及自己设定一条正确的前进方向。

内在化是改变必经一步，它能帮助人们从所知所做，进一步走向认识自己。当我们把改变“内在化”以后，改变就会深深的存在于新的自我定义中。

总而言之，本书就是告诉我们成为一名优秀的领导者，唯一办法就是要先表现得像一个领导者，行动即改变你的做事方法，重建并利用你的人际关系网络，以及改变表现自己的方式，能够提升自己的外在表现力，刷新你对领导力的理解，还能改变促使你继续前进的动力。让你成为一个名副其实的领导者。