1该是谁的责任

张明凭借自己突出的销售业绩，这个月终于晋升为部门主管。在一阵沾沾自喜后，他发现管理团队远比应付客户还要操心，常常是拳头打在棉花上，下属们一副无所谓的模样。

今天快下班时，张明收到财务部送来的月度报表。上面显示这个月部门里的多笔应收款没有到账，张明瞬间知道这件事情的严重后果是什么。不仅仅是部门奖金全部停发，恐怕他自己也要被老板请去喝茶。一想到这里，张明心烦气躁，决定趁着这个机会，给团队成员们念念紧箍咒。

于是，他立马召开部门会议，将这份报表扔在大家面前。下属们看到报表后，相互对视几眼，纷纷选择了沉默。张明的怒气更高了，大声问到：“这到底是怎么回事？你们不说清楚，就不用下班了！”空气变得越来越凝重，有人忍不住先开了口，其他人也跟着附和起来。

“我也催了好几次，可是客户迟迟不付尾款，我也没办法！”

“之前我们公司的产品发货晚了，客户就说要压款一段日子。”

“同行现在都是压款的，您又不是不知道！”

......大家七嘴八舌，都把责任都纷纷往外推。张明听完一拍桌子大声囔道：“你们自己就没有问题吗？”下属们面面相觑，没有一个人吭声！

02责任的尴尬

在我们的团队管理中，信任和问责是任何一个组织最重要的两大文化。信任使团队具有共同的目标感，实现一致认同的愿景，而问责则是确保执行任务的方法得当，从而实现愿景。

但是说起“问责”，很多的管理者认为它是个贬义词，是出现错误后要执行的一套追责的措施。所以，在现实的问责过程中，双方往往都是剑拔弩张的状态，一方在逼，另一方在躲，想尽一切办法来“论证”问题都是他人造成的。问责变成挑刺、逃避的代名词，离我们想要的高绩效管理问询早已渐行渐远！

03问责的秘密

那什么才是真正的问责？

当我们在团队管理中讨论责任、规则和纪律时，问责的初衷是希望对方能够清晰自己既定的目标，发现实际行为结果与预期的差异，能够弥补或降低损失，并防止同类事情的再次发生。这应该是一次开诚布公的交流。只有清晰彼此的责任和权力，才能更加出色地完成任务，真正掌控完成工作的时间和方式。

在这一点上，《先发制人》一书中，描述了海豹突击队在训练之初的问责尝试。

“从第一周开始，我们在整个训练周期中，都会执行一个匿名的同侪评审程序。你可以匿名地列出表现优秀的和表现较差的学员，并有机会解释你的理由。

教官们决定学员去留时，同侪评审的结果会有重大的影响。那些得到同侪差评的学员通常被提交到训练委员会上予以审查。教官们约谈学员时，会问询同学门为什么给他差评，以及他对此有什么感受。教官们不单是想获得在“正确”答案，更关注他被问询时的言行举止。假如这名学员未能表现出应有的虚心认错和诚恳的上进愿望，那么他的训练生涯也就走到了头。”

海报突击队不仅是对战士的作战能力要求高，同时也在意他们是否能够时刻清晰自己的责任，并勇于承认自己的不足。他们认为让原本表现出色的学员得到差评，也是一种惊人的驱动力，可以激发他们顺利完成任务。

所以，问责的价值在于回归目标。我们在管理中的问责，不仅仅希望对方有一个认错的态度，更重要是帮助对方从失误中找到警醒的方向。

03问责的方法

毕竟问责不是让人发泄不满和表演给人看的舞台，需要更多的是解决方案。我们可以使用以下方法处理，都远比发脾气来的有效：

第一，结果驱动。问责的起点是清晰界定彼此所期望的具体成果，而不是自己的一厢情愿。只有在一开始准备执行任务时，双方达成了共识，才可能在任务出现失误时，谈及“问责”一事。

第二，勇于表率。问责是双向的，不能只要求下属去履行。如果管理者也能公开承认失误，团队成员也愿意做出尝试。管理者作为团队的领袖，即使规则的制定者，更是践行者，团队中的失败一定也有自己需要反省的地方。

第三、能力培训。下属工作出现失误，很多时候不一定是态度，也可能是对任务本身缺乏经验。管理者需要提前做出相应的指导和培训，否则问责就是天方夜谭。同时，不仅是要教给下属“如何做”，而且还要告诉他们“为什么”去做。只有目标和能力关联到一起，效果才能发挥到极致。

第四，关注行为。一旦出现失误时，不要一味地强迫对方认错，而是帮助他回顾事情的本身，从中吸取教训，并启发对方找到哪些是他本人可以立即弥补的行为。只有员工亲自去挽回，才能强化他们的责任意识，减少同类事情的再次发生。

再次强调，人人都会失误，包括管理者本身。问责不应该是出错后要执行的一套追责措施，最多只属于其中最小的一部分。管理者唯有帮助对方重拾信任和责任，团队才能更高效能地走向未来！