KPI方法：从上到下，上级与下级博弈，讨价还价；下级会算账，怎么恰到好处完成KPI，且不会把完成更多的潜力释放出来（自上而下的压制）
OKR方法：O-Objective Key Results，目标与关键结果（自下而上的生成）
将军赶路不追小兔
OKR计划四象限
啤酒派对
当问题可以被公开讨论，问题本身也会变得轻松
让每一个人都参与进来，每一部分的人都可以发言，表达困惑
设定OKR的过程
一个好的OKR指标：既要给你带来激情，又要带来一点担心（跳一跳够得着）
1. 从公司的使命出发寻找目标
2. 遵循从公司到部门再到个人的节奏
3. 目标一定要聚焦
4. 自下而上和自上而下相结合
5. 每个目标要有一个或多个关键结果
好目标的3个原则
1. 鼓舞人心的一句话（没有数字和时间）—— 关键目标
数字和时间（smart原则）—— 关键结果
2. 要有时间周期
3. 每一个任务都有独立团队负责 —— 一个人幸福的感受是来自于自己和某个伟大整体的连接，这和KPI的我只是别人的一个棋子是完全不一样的
OKR为什么会管用？
1. 上下关联，充分沟通
2. 促进跨部门的合作和沟通
3. 回顾目标成为常规的节奏
OKR为什么不管用？
1. 没有给目标设置优先级
2. 缺乏充分的沟通
3. 没能理解目标
4. 没有做好计划
5. 没有叭时间花在重要的事上
6. 轻易放弃 —— 人脑在适应新东西的时候都需要使劲，在开始会增加工作量，但长期看是有收益的，放弃掉只能回到老路上
一个科学的OKR指标是怎么产生的？（如何开一个OKR会议）
1. 禁止带手机和电脑，让大家快速进入状态，并且集中注意力 —— 一个人看手机的样子都会影响会议的气氛
2. 会议开始前几天，就向与会者征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。只给一天窗口期思考，找一个人收集最受欢迎的建议
3. 4.5个小时开会，2个小时一个环节，中间休息0.5小时
4. 每个高管都需要带1-2个目标，先把员工最认同的目标写在便利贴上，都贴墙上，所有人一起过一遍，去重分类，投票把目标减少到3个；想所有能够衡量这些目标的指标
总结
1. 只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线
2. 给自己3个月的时间挑战OKR，一周内能够完成的目标，绝对称不上有挑战，要有远见
3. 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标要能够鼓舞人心
4. 在每周的盘点进度的时候，先从OKR开始，然后沟通部门级别的，每周必须确认OKR的进度
5. OKR是自上而下关联的，先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的
6. OKR并不是你唯一需要做的事情，而是你必须要做的一件事。但无需事无巨细都写到计划中。因为是大家内心想实现的目标，所以会主动做表外的东西
