11、企业家的决策也是盲人摸象，需要咨询公司帮助摸的更全

           马文在19030-1933年在众达律师事务所做律师期间就已经显现出他后来称之为“管理咨询”的领域所具有的远见和热情。在此期间他了解到很多倒闭的公司不是因为公司总裁愚蠢，问题在于他们没有获得足够的信息，因而无法做出正确的决策。首席执行官本应该获得的信息被屏蔽了。

          马文认为，这其中的罪魁祸首就是企业层级制度，致使员工根本不敢向上级报告真实情况。首席执行官成为了孤家寡人。

第3章 行业与企业

12、麦肯锡愿景，开创一个全新的行业：管理咨询

        1939年，包括马文在内的4个合伙人，重新确定了麦肯锡的远景：管理咨询，向各类企业的首席执行官就各种重大管理问题提供深受尊敬的、独立的、公允的建议。

         首席执行官做决策的时候是孤独的，需要有人协助，就像总司令需要参谋部来提供客观的信息和独立的判断。首席执行官最大的职责是“判断和领导”他不需要是所有方面的专家。

       首席执行官不是全能的，也是盲人摸象，需要咨询公司来帮助他摸得更全，降低失误概率。麦肯锡在开创这个行业时，是少有人理解的，他们会说“哦，效率专家”，没错，就是让企业少走弯路，做对事，高效率地做事。

13、是的，商业是正当、高尚的事业

       中国古代的阶层叫“士农工商”，商人是最不受尊敬的行业，有“无商不奸”的说法，这是对整个行业的误解和污蔑。在美国的二十世纪初的美国也同样如此，做律师、做医生、做军人、从政是熟人尊敬的行业，商业是迫不得已的选择。

14、咨询公司，独立性的价值和力量

       咨询公司对企业某种意义上是一种“企业政治机制”，一定要保持自己的独立性，站在客观公允的基础上，做出独立的、专业的判断。你需要说出自己看到的真实情况，那怕会影响到与客户之间关系的延续，而求客户对我们的坦诚是赞赏的，尤其是首席执行官。

15、咨询公司，专业性的价值和力量

       你要比客户更了解他自己，本质上客户大部分时间都在处理事务性工作，没有充足的时间做研究、分析，并且很多时候完全做不到客观。而咨询公司是专门做这件事，投入时间、精力专项研究，这是唯一的事。并且日积月累，见得多了，很多问题都是相似的，随着时间的积累，你的判断会更快、更准确。

16、直接和首席执行官合作

        马文坚信，要与客户建立良好的关系，就必须直接和首席执行官合作。如果首席执行官不参与进来，那就说明这个问题根本没有什么重要性。首席执行官史统筹全局的人，如果我们能够从他的视角出发，就可以统筹兼顾地解决问题。

      只有与首席执行官合作，才更有可能使公司专注于解决真正“重大问题”，这是他有关专业性公司的愿景的一个重要方面。

17、只解决“重大商业问题”是麦肯锡愿专业精神的核心

       1953年，马文的一次演讲：“第二次世界大战期间，因为各种原因，我们很自然地把精力用于解决所有类型、所有层面的生产问题，没有像以往那样‘坚决把时间主要用于解决重大的管理问题’……要想把我们所有的工时都放在重大的问题上，我们的还有很长的路要走。让我们用二十年，或者十年的时间来建立声誉，使我们在收入方面处于优势地位，可以把不涉及重大问题的项目拒之门外。”

         “我相信，这个目标只有作为我们公司个性总体发展的一个组成部分才有可能被实现。它要求我们拿出更多的信念、决心、勇气和技能来识别那些常规的、不重要的问题，并且告诉客户，我们不感兴趣。

         1963年，马文解雇了一个资深董事，原因是他在自己负责的美赞臣的项目上花费了太多时间，而很多项目都够不上“重大问题”的标准。马文通过此事传递了一个强烈的信息：“解决重大商业问题是麦肯锡专业精神的核心”。维护麦肯锡的愿景和声誉就意味着要顶住诱惑，不能什么业务都接，什么钱都挣。

      启示1： 企业的愿景、价值观是“原理、原则”，要坚决落实，否则就是不要写出来了！

      启示2:   我们要 做“关键战略和核心创意”供应商，砍掉“不重要的作业”来降低成本。

        我们是“关键战略和核心创意”供应商，不做“不重要的工作”，并且在合作的一开始就要跟客户明确说明，再也不能说“关于营销的活都是我们的”。不做企业的保姆，坚决不做“低价值含量”的事情。这也是管理会计的“作业成本法”，砍掉不重要的事情，我们的时间成本会大大降低，我们的时间会更值钱。