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《教练式领导力》读书感悟
社会基本进入了供过于求的阶段，所以企业的竞争也要换个模式。
之前是有资源就可以有生意，所以老板掌握着资源，员工只需要把事情做到就好了，所以需要的是员工的一双手。
而现在大家的资源基本同质化了，在这种情况下，比拼的除了老板的资源还要看员工之间的差异，谁优先调动了员工的积极性，就有机会优先从市场中的红海走到蓝海。
尤其是对于智慧型、服务型组织来讲，企业雇佣的并不仅仅是员工的时间、体力、手，更是员工的脑力、心力、精力。每个人都可以是摸鱼小能手，而有人却选择去冲锋撒热血。然而引导员工进入哪种模式的按键，就握在领导手里，启动的方式就是领导者在塑造哪种关系模式。
单纯的上下级关系，已经不能满足驱动团队的需求，需要基于信任的同盟关系、伙伴关系，让团队成员感到安全、并积极去发挥创造力。
因为从脑科学角度讲，人的大脑结构有一个原始脑和智慧脑。原始脑就是反映生理性行为，智慧脑是发挥想象和创造力的。但这个智慧脑，并不是时时刻刻都能发挥出来，得处在安全的状态，且有人鼓励和激发。只有这样，人才能应用上智慧脑，贡献出想象力、创造力。
因此，在这个过程中，虽说老板和员工都需要有一个适应的过程。然而，作为老板、作为管理者，想要达成组织目标、团队目标，就负有责任去主动建立信任、去带动员工的转变。
但是很少有员工愿意和领导做伙伴，因为大家都觉得和领导之间有一层天然壁垒，更别说全然信任了。
为了打破这层壁垒，很多领导的做法，经常是好言好语哄着，请下属吃饭、组织团建等等。
但哪怕这样，一换到工作场景，很多下属还是不领情，该撂挑子的时候照样撂挑子。
之所以会这样，有两点原因：
- 一方面，作为领导，手里有权，经常涉及到资源分配，那就会牵扯到利益，所以员工很难真正托付内心，全然信任领导；
- 那另一方面，是有些管理者把姿态摆得太高，认为员工只是完成绩效的工具，那就更不可能建立互相信赖的关系了。
怎么做？
1、建立信任的两个阶段：
- 第一个阶段，用“教练三态”引导管理者从不自然走向自然；
- 第二个阶段，用“三问一给”加深信任程度。
2、建立信任的两个场景：
2.1 空降高管、融入团队：
（1）问HR：
- 组织架构、业务进展？
- 各个业务线负责人的情况？
- 是否有一些重要事情需要提醒等等。
（2）问领导：
- 你有没有什么特别提醒的？
- 我应该和谁聊一聊？
- 需要关注哪些方面？
（3）问骨干：
- 第一问，“我初来乍到，我也很重视这一份工作机会，所以我特别希望能够跟各位前辈多请教。我知道您一直是受尊敬的骨干，所以我特别想听您个人的经历和在公司的一些经验，这对我来说很有意义”。
- 第二问，“您觉得公司里边做的很好的和希望纠正的，有哪些呢？”
- 第三问，“您觉得对我这个新人来说，有哪些特别注意的吗？”
2.2 打了败仗、重拾信心：
- 开门见山：承认自己的问题，做了复盘，想听骨干的思考。
- 三个提问：你怎么看这个问题？你觉得如何做更好？你觉得我们还有哪些值得注意的吗？
- 表达感谢
- 提醒盲点
3、我们建立信任的目标是什么？
是为了激发他主动思考，从而激发他在工作上的潜能，而不是让他信服你。
