今天谈谈动员这事儿。
初级，发挥团队多样性。
中级，推动组织配合。
高级，跨边界领导。
优秀的团队一定是充满多样性的。
能力不同，背景不同，思维方式和看问题的角度不同，文化不同，甚至语言不同。
团队多样性越大，创新能力越优秀，同时对于leader的挑战也就越大。
优秀的leader总是善于借助于团队多样性的力量。
不够入门的leader会把多样性当做是一种障碍。
他们常常困惑于一个背景完全不同的团队成员完全无法理解他自认为讲的很清楚的事情。
从而他们倾向于组建一个多样性匮乏的团队。
而多样性匮乏的团队恰恰很难成为优秀的团队。
因为他们虽然有着共同的语言，但是却同时有着共同的盲区。
一个人也是有着多样性的。
他可能有着复合型的技能。
他是横向人才，也就是俗称的多面手。
优秀的leader会让他去发挥。
哪怕这个技能分支还处于developing状态。
不够入门的leader会试图限定每一个人的边界，并阻止越界。
因为他无法正确区分“配合”和“干涉”。
所以他无力掌控一个人人之间工作交织结网的局面。
从而无法把每一个人的潜力发挥到最大。
也就无法把团队的潜力发挥到最大。
团队多样性是弥足珍贵的财富。每一个leader在组建团队的时候都要有意识地增加团队的多样性。
组织配合，又叫组织对齐（Organizational alignment），是指组织结构内部的各个方面需要协调一致、相互配合。
比如一个公司内部，管理理念，制度，流程，人际关系，知识体系，培训，招聘，奖励制度，等等，需要协同配合起来。
又比如一个产品项目执行所涉及的前后各个环节，需要高度配合，有机协作，互相补位。
只有一个各方面相互配合的组织，才能成为战略落地的有力支撑。
相互配合，传球而不是抛球，互相补位，每个人都多迈出半步，球就不会掉在地上。
相反的，每个人都退缩三分，守着自己的一亩三分地，就必然造成配合脱节，工作出现疏漏。
企业越成熟，就越趋向于把人限定在边界明确的格子里。
当格子之间没有间隙的时候，工作可以顺利高效的传递。
但是，外部世界是剧烈变化的。
以至于组织内部的边界也常常被打破。
这时候，人员严重缺乏主动补位意识的大企业就会陷入巨大的组织困境。
这个组织困境就是，有一堆优秀的人，但是他们完全不能发挥作用。
他们已经懒得走出自己的边界去过问一下别人的事情了。
于是，他们忙碌，或者不忙碌。
都创造不了业务价值。
最终，集体被淘汰。
例子太多，不需再举。
那么跨边界领导是不是说leader要能够主动打破组织界限，横向跨部门推动工作呢？
是的。
如果说上面讲的推动组织配合更多是指团队内部各板块之间的高度衔接和合作的话，下面谈的跨边界领导就是指横向对兄弟部门（部门层面）或者伙伴公司（公司层面）的带动了。
内部的组织结构整合、资源调动或多或少有着岗位权力（position power）来支持领导力的实施。
横向动员和发动他人则更加考验leader建立在影响力（influencing power）基础上的领导力水平。
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