指向目标的工作意向是工作激励的一个主要源泉。也就是说，目标本身就可以告诉员工需要做什么以及需要作出多大的努力。但仅仅是设立一个目标并不能保证在员工中产生高水平的激励效果。要使目标能够有效地影响组织成员的行为，目标设置要遵循五项原则。
具体详细
具体的目标比一般的含混不清的目标更能激发人的行为，达到更好的工作绩效。例如，制定每小时、每天或每月应完成的产量和质量的具体指标，比只含糊其辞的“你们好好干”的号召，会取得更好的效果。
难度适中
研究表明，有一定难度的目标比容易的、唾手可得的目标更能激发人的工作行为，达到更好的工作绩效。但目标的难度必须适中，过于困难、无法达到的目标会使人受到挫折、丧失信心。在这种情况下，工作绩效甚至会低于比较容易的目标的绩效。此外，人们对目标难度的认识会受到个人对自己能力的估计、任务的性质以及个人完成该项任务经验的影响，所以在设置目标时也要考虑个体的差异。
容易接受
目标可能是个人自己设置的，但在多数情况下，尤其是在工作情境中，目标往往是由组织、上级提出的。这时，个人必须接受这种目标，把组织对个人提出的目标转化为个人的目标，才能对个人的行为起激励作用，这就是目标的内在化。被迫接受的目标和自觉接受的目标，对于激励人的工作行为有不同的影响。只有自觉接受的目标才能最大限度地激发人的工作动机，调动人的工作积极性。而目标的内在化显然是指自觉地接受目标，即把组织的目标变成个人自愿努力要达到的目标。影响个人接受目标的因素也是多方面的，如提出目标的管理者的威信、同事的影响、奖励制度、竞争以及个人达到目标的信心等。
客观及时的反馈信息
一般来说，在通向目标的进程中，有客观及时的反馈信息比没有这种信息更能激励人的行为。反馈是对行为结果的了解，它可以帮助员工认清已做的和要做的之间的差距，保证行为向目标前进。反馈的效果取决于一系列因素：反馈的次数和时间；反馈的信息具有肯定的性质还是否定的性质（一般来说，肯定性质的反馈更为有效）；反馈的信息是否具体（具体的反馈往往比一般的反馈更有效）；反馈与设置目标的联系程度；接受反馈者的个体差异等。
自己参与目标的设置
研究表明，除最简单的工作情境外，几乎在各种工作情境中参与目标设置过程都有助于个人更清楚地了解组织对他的期望，而对目标了解得更清楚也使个人更有可能达到目标。此外，一些研究表明，个人参与设置的目标在难度上可能高于别人为他设置的目标，而这种较难的目标在其他条件相同的情况下往往会取得更好的绩效。
