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今天分享的书籍是《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》。
在这本书中我们可以看到，什么是OKR工作法？如何制定OKR？以及如何实施。 本书的作者领英资深产品经理克里斯蒂娜•沃特克总结了她在领英、Zynga以及许多硅谷大红大紫的公司中学到的管理经验，详细阐述了OKR的基本框架，目标制定方法，从组织层面的落地方法，以及产品团队完成目标的时间规划，执行OKR的过程中的常见错误等。
01、什么是OKR工作法？
OKR，是“Objectives and Key Results，” （目标与关键成果法）缩写。简单来说，就是整个公司、团队和个人，都要设立目标和衡量这些目标完成与否的关键结果。
举个例子：
某橄榄球队的总经理应该如何设定OKR呢？可以把目标设定为：为球队老板赚钱。那关键结果呢？可以设为：1.赢得冠军；2.比赛上座率达到90%。
主教练和公关总监又如何设定OKR呢？
主教练的目标，可以是总经理的第一个关键结果，而他的关键结果则是：每场传球码数超过300码；防守技术提高到第三名， 弃踢回攻码数达到25 。
公关总监的目标，可以是总经理的第二个关键结果：比赛上座率达到90%。而他的关键结果可以是：雇两个特色球员；加强媒体的宣传；突出明星球员。
02、如何制定好的OKR？
制定OKR时要注意：
1.目标要有野心，关键结果可衡量。因为OKR不进行考核，因此，要鼓励大家在设立目标时，挑战自己的极限。
2.最多5个目标，每个目标最多4个关键结果，这样才能聚焦。
3.目标从公司，到团队，到个人，层层分解。从上到下的OKR，总体上是包含关系。下级也可自定义OKR，但是需要与大家一致。
4.所有的OKR公开透明。大家可以知道彼此在干什么，确保方向是一致的。
那么，好的OKR是什么样的呢？
1.按照年度、季度设置OKR，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。
2.如果你发现一起床就有做事的激情，说明我们设置了一个好的目标；如果我们看到关键结果时有点担心，那这个关键结果设置的刚好。也就是跳一跳我们可以够得着。
3.必须是可衡量的，具有挑战性却又不至于让人绝望，对于完成它，我们大约要有50%左右的信心。
03、如何实施OKR？
执行前的准备工作
（1）确保它具有一个十分明确的目标。
（2）有了OKR后，记住需要反复传达给所有人，直到所有人都靠目标靠近。
（3）做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。
（4）不要中途更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。
（5）OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。
控制好“承担责任，庆祝成果”的节奏。
（1）每周一，团队一起开会盘点OKR，明确本周需要完成的任务。可以参考这种四象限OKR展示形式：
本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。
未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。
OKR当前的状态：如果你设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因。
状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响
（2）每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。
OKR三个原则：
第一个，一定要鼓舞人心：目标一定要激励人心，要让团队认同，大家是在打一个有人性色彩的仗，而不是一个简单的数字。
第二个，要有时间限制：要有时间周期，这个时间周期，要体现在本周计划和这个月的跟进计划当中，以及总的那个关键指标里面。
第三个，独立团队：每一个任务都要有独立团队负责，应该把每一项拆分的这些关键任务，拆分到小团队的OKR身上，要让这个小团队要为这个OKR负责。
无法达成目标的5个因素：
1、没有给目标设置优先级。
2、缺乏充分沟通，导致没能理解目标。
3、没有做好计划。
4、没有把时间花在重要的事情上。
5、轻易放弃。
这本书相对简单很多，就分享这么多。有感兴趣的朋友可以阅读一下数据。这本书樊登也在极力推荐。
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